互聯網技術驅動的經濟轉型深刻地影響著依附在這個底層架構上的每一個企業。隨著技術開源的趨勢以及用戶行為的變革，許多人才培訓發展機構、企業在做著相應的調整，但面對新環境，仍有許多困境和誤區等著我們去解決：

培訓誤區

工作經驗對職場人很重要，但也有壞處，會在思維、視野等方面去把一個職場人定型，培訓人也不例外，新環境下很多培訓人還停留在以往的意識當中，主要有以下培訓誤區：

框條主義

想必很多人都有這個經歷：一入職就做各種的規章制度培訓。 

陳詞濫調的內容，千篇一律的形式，強硬灌輸規章制度和企業文化的同時，一方面并不能激發員工對企業的忠誠度(甚至還會有膩煩和抵觸心理)，另一方面也讓新員工對自己在公司未來的發展沒有信心和底氣，甚至可能對新員工培訓產生膩煩心理。 

對筆者而言，我入職時最感興趣的話題有兩個——自己是否足夠勝任本職位？自己在公司的職業發展走向是怎樣的？在新員工培訓中，如果能將新員工職業發展的內容穿插進去，會讓新員工感覺到自己的工作更有目標。 

形式主義

先前有調查過15家公司，發現有很多企業對培訓的關心不夠，一個很明顯的體現就是5個講師（企業高管）的PPT有很多地方是交叉雷同的，大家都在講一個事情，兩天的培訓，幾乎有四分之一時間是重復的內容，可想而知，講師們是怎樣的一個心態去做培訓。

另外，很多企業在新員工培訓中不過是走過場而已。比如新人入職后，便從行政部門拿到一堆入職員工手冊，要求一個月內看完。然后再安排一場領導講話和行政部門的規章制度培訓便敷衍了事。 

本來培訓就很難在短期內看到成績，形式主義只會讓它根本無法落地。大家一定要端正新員工培訓的目的，想好自己要在新員工培訓中要收獲什么，能做些什么，不僅從自己的角度，也從新員工的角度。 

不做新員工培訓前調查

倘若培訓都想以往那樣設定好，企業何須去變革，去引進各種移動學習平臺，引進各種大咖講師，無非是因為90后甚至00后已經成為企業的主要群體，他們的學習行為、社交習慣等都已經發生變化，這也是培訓變革的一個重要暈啊因。但仍有很多新員工培訓都是HR部門由上至下的行為，很少會主動詢問新員工的想法。對培訓對象的疏忽會造成培訓的不準確、無目的性和需求。不要借著新員工不了解企業的借口，就剝奪了他們表達想法的權利。 

大咖的舞臺秀 

領導在新員工培訓中的作用確實非常重要。但問題是有些領導的講話確實缺乏針對性、指導性，甚至沒有感染性。臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。 偶見一些懂得說話技巧的領導人，卻只是慷慨激昂地敘說公司的往事，用大量的時間去回顧歷史，卻不展望未來，沒有對新員工在公司未來的發展起到指導作用。 

即便新員工被強大氣場所感召，一開始似打雞血般興奮。可是回頭到工作崗位上干個一兩天就又索然無味了。 

不分類

舉個例子，對于應屆畢業新人和社會招聘的新人，要知道，這兩者對于企業而言是兩種完全不同的狀況：應屆畢業生剛剛走出校門，就像是一張白紙，無經驗、無能力，同時還缺少立足社會的心態。 而社招新員工則正好相反，他們有經驗有技能，身上有很多上家公司的痕跡。針對二者進行新員工培訓，就一定要區別對待，而不是一鍋粥煮。 

甚至是全體公司新員工坐一起去培訓，筆者親身經歷：作為市場運營組的我，在3天的培訓時間內，聽了半天研發組的大佬講代碼相關的課程，讓設計組新員工聽了半天客戶合同簽訂流程以及解決方案，這種新員工培訓沒有對新員工進行明確的區分，很是浪費時間，也達不到該有的效率。 

而新環境下員工培訓的難題主要有以下幾個：

企業培訓時間選擇

很多企業都有這樣的感覺：忙的時候有錢賺，沒時間培訓，閑的時候沒錢賺，搞不起培訓，那么，什么時候可以培訓？其實可以考慮建立企業培訓基金，構建企業培訓體系，確立中長期的企業培訓戰略，將培訓基金滾動積累，培訓活動與企業業務周期形成動態配置，也就是說，培訓費用專款專用，培訓活動靈活安排，與業務淡旺季穿插進行，就能夠解決這一問題。

諸如中興，京東，中國移動等大企業的學院且不談。筆者見過一個400人的電商公司所打造出來的培訓學院比較欣賞：從行業內、公司內吸收特聘講師，針對內部員工有必要的免費培訓，也有付費的拓展培訓，另外還對外吸收學員。當然，話說回來，培訓內容有務虛和應急之別，應急的培訓在時間上安排要靠搶靠擠，即使占用工作時間，但是只要“磨刀不誤砍柴功”，培訓用去的時間還是劃算的。

新員工培訓成本

新來的員工需要培訓，可是培訓成本很高，試用期培訓免費，但是試用期員工可以隨時辭職，培訓費用誰來承擔？會不會培訓好了就走，企業成了新兵訓練營？但是，根據法律，員工結束試用期以后正式錄用，不得隨意跳槽，除企業侵害員工權益外，需要提前一個月告知企業，企業完全有時間處理培訓費用問題。

另外，試用期的設定，不是法律規定企業的強制義務，如果員工素質基本合格，可以縮短或取消試用期，直接正式錄用，就沒有試用期風險，再則，即使設定試用期，也可以限制試用期培訓的內容，盡量控制試用期培訓成本，使試用期培訓損失降低到最低水平。

正式員工的培訓成本出在誰身上？

員工需要提高，才能保持職業壽命，企業因此也能保持核心競爭力，但是，由誰付學費？理論上說，一般知識技能屬于通用型，應當由員工個人承擔學費，特殊知識技能屬于專門型，應當由企業承擔，但是，象思科、華為等網絡工程師的知識技能到底屬于通用型還是專門型，即使是財務、營銷人員，其知識技能結構中又如何區分通用部分和專門部分？

從理論上說，通用型知識技能的適用面廣，有效壽命長，受益方更多是員工個人，而且，員工的通用型知識技能與其職務任職條件和工作要求關系不夠密切，所以員工進入企業后學習通用型知識技能的費用由自己負擔有一定的合理性。

但是，現代企業對員工知識技能的要求越來越趨于通用、廣博、扎實、全面，如果從培訓費用上斤斤計較，將限制員工知識技能的通用性方向的發展，也不利于企業的長遠發展。最好還是從勞動合同與培訓合同上對培訓費用的范圍、承擔方式以及賠償責任作出適當的規定，比直接區分通用型和專門型知識技能的效果要好些。

培訓投資回報計算

員工跳槽已經是普遍現象，而且，員工跳槽與其知識技能的市場競爭力成正相關，也就是說，越有本事越跳槽，無論如何，員工跳槽都會使企業的知識產權受到損失。掌握企業商業秘密和知識成果的員工，既是企業知識產權的創造者，又是企業知識產權的享有者，而且，在創造企業知識產權的過程中，本身也是通過企業培訓形成的知識技能，

因此，這里有兩個問題，一個是如何確認員工的知識技能的形成是企業在人力資源開發方面的投資，這種投資的數額如何計算，又怎樣通過員工的創造性工作實現投資回報；

另一個是如何界定企業知識產權的市場價值，以及合理劃分企業享有部分和員工享有部分，考慮到企業知識產權有秘密性、收益性和用途上的特殊性，員工享有既不可能也無必要，那么，能否在確定知識產權的市場價值的基礎上，給員工適當的經濟報償，這種補償既可以看作企業人力資源的再投資，又可以看作員工價值的實現方式。

內聘與外聘

員工培訓到底是請培訓機構外包，還是自己（人力資源部、培訓部）承擔？前者專業化水平高，技術手段先進，宏觀視野開闊，但是，良莠不齊，魚龍混雜，收費昂貴，缺乏針對性；后者了解培訓的目標、任務、對象和內容，有一定的針對性，但是培訓能力素質不高，手段落后，視野相對狹隘。

最好合理劃分培訓外包和企業內訓的內容，取長補短，形成優勢互補，對前瞻性、宏觀性、觀念性、理論性、素養性的培訓，以機構外包為主，但應當經過充分考察、比較鑒別、慎重選擇，對專業性、技術性、制度性、組織性的培訓，以企業內訓為主。

無論技術和環境如何變化，都需要我們及時去發現問題并處理問題，才能緊跟潮流。而不是以不變應萬變，結果不僅浪費企業資源還讓自己成為絆腳石。

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