審時度勢看未來

如果說場景革命的對象是學習者,那么我們需要置身學習者所處的時代背景和大的環境當中，去看一下有哪些正在發生的事情、哪些大的趨勢是我們需要去關注的。

首先，無論是人工智能、無人機、無人汽車等無人技術，還是各種各樣的機器人技術以及大數據技術、云計算在各行各業的應用等，這些科學技術的發展、進步，不僅讓我驚異于它的創新和顛覆，更驚異于它發展的速度。

第一個趨勢，目前的科技發展不像過去所熟知的以年為單位，而是以月為單位、以周為單位在進步著。我們的企業、行業，每個組織如何跟上這種變化？如何迎接這種變化？對人才培養、對未來需要什么樣的人帶來哪些思考？這是我們需要深度關注的。

第二個趨勢，我們身處中國的大宏觀經濟形勢下，都認同過去三十年中國以規模化、以機會驅動的成長模式，但可能已經不能復制了，未來需要用創新、技術升級去驅動成長。我們的行業、企業的成長點在哪里？我們的突破點在哪里？

第三個趨勢，過去互聯網在中國幾十年的發展都集中在消費互聯網，也就是集中在第三產業的爆發。

未來無論是國家提出的中國制造2025的國家戰略，還是整個世界范圍內正在發生的第四次工業革命的趨勢，我們可以看到互聯網正在向第二、第三產業下沉。

這就為更多企業、行業帶來了不得不面對的挑戰，我們是否準備好了？人才、組織能力是否準備好了？這些都是大環境、時代帶給人才培養的新挑戰。

從互聯網行業的成功企業組織發展的經驗上，我們可以感受到這樣一種時代的變遷，就是越來越多組織從管控式科層結構也就是金字塔式層級的結構，逐漸向以大平臺、閉環小團隊為網絡形式的市場化組織結構轉變。

在這種組織結構轉變的過程中，我們看到了組織過去以標準化的、分工整合的、用制度流程復制的管理形式。

在未來的趨勢當中，在市場化的網絡組織下，需要更多的是創新、協作、靈活應變、倡導項目與項目之間、平臺與平臺之間對接、合作的組織運作模式。

在不同的組織形式下，我們更多需要的是知識型工作者，他如何更好地把組織當中的信息進行加工、運用、轉化成知識，再變成他自己的工作能力？

在一個市場化的網絡組織中，我們還需要智慧型工作者。也就是說，我們需要的人不僅要有傳統的在學習、知識累計過程中所培養的邏輯推理、總結歸納、經驗萃取、對比評價等以學科為單位的能力，我們還需要T型人才。

從橫向去看，這樣的人具備在過去的工業化以及信息化時代，產業工人所打造形成的專注、自制、嚴謹、完美的特質。同時在新的時代下，他們還需要協同、極強的適應性、靈活性、創造力等新的特質。

從人的能力發展的更深層次去看，在自我的層面上，他們還要有極強的生命力、活力，極富連接的能力，能夠感知大千世界的現象，透過這些紛繁的現象去洞察、察覺各種本質，進而發揮創意和想象。

當然，這只是對智慧型工作者的粗淺、籠統的描述。未來需要的人是否這樣，或者是否需要人以及這樣的人如何培養？在這個多變的、模糊的、多樣化的、不確定的時代，我沒有現成的答案。我只是提出自己的思考，希望能與各位同行一起探索出一條道路來。

回過頭來看看場景革命是否是一個行之有效的方式，為學習者創造更有效的學習體驗？

在《場景革命》這本書中，作者吳聲提出產品即場景、分享即獲取、跨界即鏈接、流行即流量這四級策略。

這也就是基于某個群體、某個市場的需求，到搭建場景、吸引人群，形成自己的粉絲圈，形成小圈子的亞文化，再以亞文化為基礎的內容建設，形成流行度，再完成流量到變現的過程。

它為所有創業者提出了非常好的，從創業者到商業模式、到公司、到市場到消費者，一個由內而外的鏈接，一個消費變現的過程。

在商業模式下，場景革命的最終目標是讓流量變現，讓每個消費者變成公司紅利的一部分，貢獻到公司當中來。

回過頭來看學習與發展領域，我們所提出的學習模式的場景革命，和這個模式有什么相似點和不同點呢？

我們可以看到，相似點同樣來自于需求，在需求的前提下去搭建場景。而場景最重要的，是以內容連接學員，也就是學習者，讓學員能夠更多地參與到各種學習活動中來，最終使學員的內在的信念、知識、價值觀發生變化，最終體現出行為改變。

這個流程的終點，是組織競爭力的提升、組織能力的改變。

從過程上看，學習領域中的場景革命，最重要的是發生在后面的從場景到學員的改變過程。

對于每一位培訓管理者來講，我們和企業經營者、創業者的目標不同。我們的目標是組織能力的改變，改變的對象是學員，但最終實現的是組織能力的改變。

如果把我們比作企業，我們面對的客戶不是學員個體，而是我們所服務的組織。這也是我們和很多企業經營者在談到各種商業模式的時候，最大的本質上的不同。

如果他們做的是一個2C市場，他們面對的是消費者個體，消費者最終是他們的客戶，而學員是我們的用戶。

所以出現各種學習新趨勢、新方法的時候，我看的都是如何做的問題，也就是解決的都是學習技術層面的問題。當我們面對用戶的時候，我們如何達成更好的用戶體驗。

但是作為企業內部的培訓管理者，我們還有一個更重要的任務，就是如何挖掘、識別、判斷需求，也就是做什么的問題。

可以說，準確的需求定位是后續有效實施場景化學習、達成既定效果的一個重要前提。

需求分析有很多專業的方法、流程、工具，比如戰略分解、業務目標分享、崗位目標模型的分析等等。除此之外，還有一個非常重要的方面，就是作為培訓組織，自身的能力階段性發展和培養。

我認為培訓組織的發展、自身能力的建設，有四個階段：

• 第一，簡單的培訓提供者；

• 第二，體系化的人才培養者；

• 第三，協助業務的績效改進、幫助公司的戰略落地；

• 第四，促成變革和創新管理，以及企業文化的塑造和傳播。

  
  

這四個階段的發展是階梯性的，前一個階段的能力是邁向下一個階段的前提和基礎。

例如，我們要做到第三個階段的績效改進， 那么在第二階段的培訓組織是否能將業務目標、崗位、能力、行為和培訓學習的內容之間建立動態關聯，很重要。

也就是說，我們要知道業務出現什么問題、需要什么能力和學習是最合適的，并形成一種動態關聯的體系。如果我們不具備這樣的能力，做業務績效改進是很難達成的。

所以，對于自身的能力建設，我們需要關注階段性的特點。

同時在每一個階段，無論是1.0、2.0還是3.0、4.0階段，我們作為一個培訓組織，都要從培訓內容、知識理論的角度，還有培訓項目的運營、項目如何實施、管理的角度，以及培訓組織和人力資源組織發展、人才發展等等，其他公司內部的大人力資源環境如何協調。

在這三個維度上， 都要完成體系化建設，也就是相互之間要簡歷關聯、相互協同地促進發展。

在這個基礎上，我們才能夠做到場景化學習、移動化學習、敏捷學習、碎片化學習、建設學習生態等等各種學習技術的運用。

就像剛才所說，我們面對的是企業環境，在企業內部最終落到學員身上，形成有效的學習效果，這個環境的搭建是非常重要的前提。

具備了這些前提后，場景化學習在實踐中有多種多樣的體現形式。

例如，京東的員工都比較年輕，所以大量應用了視頻形式來授課。像拍攝618夜校，就是利用手機端平臺把員工關注的知識點做碎片化分享，員工除了可以在總部現場和老師進行互動分享，還可以在下班路上觀看手機上的直播，從而完成知識學習。

另外我們也在嘗試微課，京東有大量配送人員，在雙十一大促之前，我們根據配送體系的客服特點，將所有要學習的知識點制作完成了七大系列、幾十門微課，也在配送人員的專用手機端系統上線，同時還發起了考試、考評運動。

所有微課都是針對他們的工作實際場景設計的，在配送人員群體中取得了非常好的效果，考試通過率在85%以上，也就是四萬多個配送員在雙十一之前有三萬五千多個通過考試。

情境模擬，像傳統的沙盤、課程中的角色扮演、情景劇、沙龍等，多年前就被很多公司廣泛應用。京東做英語學習就不是簡單地講授課程，而是會把外教請到公司，就各種情景來學習英語的應用和案例學習。

場景學習還包括搭建社群、搭建平臺，打造一個互動化的學習環境。在某些業務環境下，例如做辯論賽，正方、反方應該怎么做，通過辯論的形式讓大家有更多思考或者反省，讓大家自發地產生改變的動力。

當然，更進一步的場景學習就是置身實地的參訪、游學。今年8月份，京東組織所有高管去了硅谷，置身實地參觀硅谷，并和最前沿的高科技企業做交流，切身地感受到創新的氣氛、感受到人才培養的機制是怎么樣的。

這些場景化學習的重點，是非常清楚地知道學習目標是什么。這樣才能在設計場景的時候，有效地抓取到學習點、有效地設計案例。最重要的，是讓學員參與其中，親自去體驗和感受。

就如前面所提到的，這種觸動是在內心深處更深層面發生的，這種改變也會更迅速、徹底。同時，這種感知的學習方式更加符合年輕人的學習和認知的特點。

企業如何激發員工的潛能？其實無論是場景學習還是各種學習技術，最終目標都是為了讓員工煥發最大的學習興趣， 得到最快速的成長，從而為企業創造更大的價值。

這是一個大話題，我簡短地以我在京東的經歷來分享一下。

首先，京東的價值觀非常明確，圍繞著客戶至上、激情誠信、團隊創新，在管理活動中無不得到體現。

每一項價值觀后面都有非常清晰的描述和解釋：我們需要什么人、什么行為會得到認可、激勵和表彰？都有非常清晰的定義，同時也在被執行、被貫徹。

另外，回顧京東12年成長歷程，京東的所有成功都源于一直在踐行這些價值觀。

它和我們每個人內心深處的積極向上的、向往光明的部分都非常吻合，每個人在這種環境工作、取得成功的時候，都會覺得非常有意義、有價值，都會得到很大的激勵。也就是說，人性的光輝得到最大程度的發揮和煥發。

第二，從一線員工到研發、技術團隊、采銷團隊的所有員工，他們的員工需求層級個體差異非常大。一線員工更關心如何掙取更多錢、如何養家、如何生活得更有尊嚴；辦公室員工關注更多的是，如何更有職業成就感、更有價值感。

京東在每個群體上都付出了巨大努力去滿足他們的個人需求。比如對一線員工投入巨資做宿舍改造，為他們支付五險一金，讓所有員工都能在自己的家鄉買得起房子；針對辦公室員工的補貼以及對中高級員工的加薪20%。

對每一級的員工都能針對他們需求真正做到了關懷，人心所向。這個時候員工所具備的工作激情，團隊所具備的戰斗力，是無可比擬的。

第三，京東今天的成功和從10年前開始的人才布局是密不可分的。京東10年前開始了管培生培養項目，這些國際管培、國內管培生在今天各個重要的崗位上都扮演著重要的角色。

例如雙十一，3C業務第一次超越大家電業務，占據了No.1。其中在3C業務中手機業務非常重要的上百億的業務管理，就是由京東的管培生掌管。

除了管培之外，在京東還有高潛人才、繼任者的培養項目。這些項目歷經多年，每個人才在京東都要經過360反饋、一系列測評以及數值評審等等科學手段來完成晉升。

不需要特殊的關系和背景，在京東這個舞臺上，每個有才華、有能力的人都有機會實現他的職業夢想。

最后，京東今天在電商領域已經走到了領軍位置，我們在做的超過90%的事，都是其他公司和行業沒有做過的事情， 由此給所有崗位的每個員工都帶來了巨大挑戰，也帶來了跟多的創新、創造機會。

當我們的員工迎接、克服這些挑戰，在工作中發揮最大的才華、潛力和想象力的時候，所帶來的職業滿足感是無法比擬的。每個人在每天工作中都能感受到自己的進步和成長，這也是在京東工作的最突出的感受。

所以，對京東而言，對人真正的尊重、對人才培養和發展的戰略以及定位，是京東今天能夠成就一家13萬人的世界500強公司的重要成功之道之一。

在學習與發展領域，場景革命的目標是在這個時代背景下，讓學習更符合人性。當然，一個重要的前提就是，審時度勢地看清需求是什么。

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