培訓經理以為自己是怎樣的人：
“情商高”、“親和力強”、“愛學習”、“善于表達”、“忙碌勤懇”、“知識淵博”、“積極向上”、“樂于分享”、“邏輯清晰”……都是當今培訓人給自己貼的標簽，在他們看來，自己仿佛“無所不能”。
對，無所不能，起碼對于筆者而言，有那么一段時間，是這樣自我感覺。
授人以魚不如授人以漁
背景：
從業3年后進入了一家大概在兩百人左右的電商公司，人才發展中心剛起步，包括我在內，全部三個人。公司人數最多的職員是在客服崗位，前期的主要培訓重點也是在這一塊。（移動學習前沿）
前期工作：
1、調研：企業資源、客服崗需求調研；
2、提案并通過：臨近雙十一，技能類培訓優先；
3、培訓軟件采購：移動學習類APP；
4、聘請2外部講師、3個內部精干人員；
5、培訓開始：期間因一個講師突發狀況，筆者加班幾個晚上臨時上陣；
6、評估。
本次培訓針對短期的事件，效果還是挺大的，雙十一的客服的響應安排、售后安排都有了很好的提升。頓時覺得自己好像真的有兩把刷子。
但實際情況是，雙十一后的年貨節上，客服響應時間、客戶分配以及退換處理等效率又回到了原有的水平。這是什么原因？
調查后發現，原來我們做的其實就類似于“應付式教育”，或者說只達到了“授人以魚”。
客服崗反饋過來的問題有如下兩種類型：
1、第一次培訓的時候，我們知道要這樣做，但很多事情不知道為什么這樣做。雙十一的時候，一些做法是記得的，但后來就慢慢忘記了。
2、作為售前崗，我不清楚公司在這個崗位的定位是怎樣的，有時候除了分配下來的工作，自己不知道該把重心放在哪？
慢慢意識到，對于員工，技能類培訓很重要，但公司的規劃在他們崗位上面的體現也同樣重要。（移動學習前沿）
不僅僅是客服崗，其他崗位也有一樣的需求：
1、企業的規劃是如何的（并不單單說想成為行業第一之類的，會細分到企業會如何去拓展）
2、企業的規劃分配到員工所屬部門的職責是怎樣的，崗位所能支撐的重點在哪？
3、崗位的橫向發展策略如何。
但很多時候，企業是不想去給基層員工透露更多關于策略方面的內容，他們只希望基層能夠執行好上面給下來的指令就可以了。當然，因為每個行業不一樣，筆者認為，能提高員工的忠誠度的企業，大多都是能“相互交心”的企業。（移動學習前沿）
所以當時和boss溝通這個問題的時候，boss的意見是公司的規劃更多時候會傳達到管理層，但平時自己對于管理層在這方面的工作也沒落實好，但很重要的一點是，對于這方面的培訓的一個前提是：我們還在設置如何放權和監督的問題，對于培訓這一塊，現在更多還是靠你們培訓部門去主導。
沒錯，經歷了類似這樣的培訓后，似乎對“無所不能”或者其他的代名詞也沒太大的概念了，因為很多事情我們完全沒能力去把持（不是吐槽boss的意思，畢竟我們只是職員，這份工作沒了可以找下一份，但對于合伙人來講，每一步都必須步步為營），所以通過不斷的經歷后發現：嗯，自己有成長了。
我們會因為不同階段的成長，會逐步發現不同階段的新挑戰，每一次的跳躍，都更加明白：自己進步了。
世界變大，自己變渺小了嗎
所以兩年后我去了另一家公司。
遇到的可能跟行業發展更有關，新公司所屬的業務范疇大多都涉及傳統行業業務。因此，無論是在考慮“觸網”亦或后來引進的互聯網管理體系，公司的每一步計劃都必須考量傳統業務以及員工環境與新技術之間的沖突程度，在計劃是否進一步使用新技術。（移動學習前沿）
由此，公司的人才培養移動化打造必須滿足以下幾項條件：
1、總部牽頭全國各地30多家分公司，滿足人員分散以及以銷售人員為主的學習平臺；
2、解決原有的分公司傳統線下培訓高成本的狀況，實現效益最大化；
3、定位為閉環式的培訓體系；
4、培訓體系以總部作為主導，并制定培訓內容，以強關系的形式分發到分公司培訓。
5、地區的普及需要針對地區特色進行有針對性地營銷、因此在針對地域文化方面需要有專門的銷售或者營銷類實踐指導課程；
6、針對零售店以銷售人員為主的形態，除了銷售類課件，必須為其提供關于團隊建設、人員管理等方面的課程。
值得一提的是，應用移動學習平臺技術帶來的不僅僅是用戶對工具使用的行為的改變，更深層的用戶思維、學習方式的改變。（移動互聯網環境下，原有基于電腦端的在線學習平臺在學習渠道的方便性、學習過程的嚴肅化都已經不適合員工的行為習慣。）
因為外部環境在變化，我們也強烈期望學員能在學習能力和反應速度上面都得到相應的提升，培育學習型組織，注入新基因，提升競爭力，增強敏捷性是移動端學習在人才培養戰略上面必須做出優化的地方。
從一開始的線下培訓，但現在幾乎全面去做移動學習，會慢慢地發現世界更大了，自己更渺小了，但不會因為自己的渺小而覺得沒有成就感，反而是增加了對這更廣闊的世界的追求。
所以，我們并不是無所不能，或者其他，我們只是這個商業社會驅動前行的一個齒輪
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