a、這個培訓計劃到底是不是公司實際需要的培訓，還是人力資源部自己想出來的？ 

b、你能保證這些培訓都有效果嗎？人力資源部有什么措施保障培訓效果？ 

c、其實我根本不關心做不做培訓，做多少培訓，我關心的是做這些培訓和公司的業務經營有什么關系？能促進業務經營目標的達成嗎？

d、為什么要花這么多錢？

倘若針對這四個問題出發，事情就容易多了：

企業需求所在

很多時候我們做培訓的容易跳進一個誤區：我們在驅使折這個企業員工的發展其實，在很多企業老板的角度看，培訓部門更多是扮演著一個“加油站”的角色。

因此，在衡量老板的想法之后，我們需要從企業目標出發：對老板多說目標，少談計劃，多說工作現狀問題，少談培訓內容本身。告訴老板，培訓能改善工作現狀問題，也是員工的需求，是用來支持業務經營目標達成的，而不是只是人力資源部認為的。

培訓計劃表務必要說清楚公司業務經營目標和目前現狀問題和培訓計劃三者之間的邏輯關系。 

點面式推進

無論是培訓計劃，還是市場推廣方案或者其他，老板考慮的是“投入產出比”以及風險程度“，因而任何決定都必須控制在自己能接受的范圍。

對培訓師而言，就必須從幫助老板降低其“風險”：如果在企業里推全面的培訓體系或計劃比較困難，建議可以先從某個點某個培訓項目突破，看到培訓效果，逐漸取得老板的信任，信任需要過程，老板心中的風險因素就逐漸消除，之后可以以點帶面越做越大。

另外，在條件允許下，可以借用外力通過別人給老板洗腦，這個別人，既可以是公司里其他部門或管理人員，也可以是公司外的人員。此外，對于未知的事物，很多時候人都需要有一個參考物.

所以，要讓老板支持培訓，就安排他先去外面參加培，讓他自己先體驗和認可別人的成果或者企業案例。想必這之后，老板對自己企業的培訓規劃，就會有更大的信心。

突破常態 

老板已經看慣了常規的培訓，有時候會想看到新鮮的東西。