早在1937年豐田喜一郎就知道如何打敗福特，因為他去參觀過歐洲工廠，也去過美國的福特工廠，看完了也學習完了，他明白了，他一定能夠打敗福特，盡管當時福特1937年前后一天能生產七千輛轎車，但是他知道贏的道理在什么地方，怎么能夠戰勝亨利福特，他發現在現象背后隱含著的福特背后贏的道理，我們叫做范式，是更大的批量，更長的周期，更低的成本，更低的售價。他發現這種范式，也就是在現象背后隱含著的道理實際上不經濟的。為什么？因為批量越大周期越長，周期越長批量越大，你的每一個環節的再制品占用就會越大，這就是不經濟的地方。

　　大家知道一輛轎車的零件有一萬個以上，每個零件都有一條生產線在加工，每條生產線都有它的工序構成。如果我的批量是在工序之間移動的話，你批量越大，那么你的周期就越長，你周期越長時間成本就越高，也就是說資金占用的時間越長，成本越高。所以由此豐田想到了，如果我要想打敗福特我必須改變我的范式。我能不能用更小的批量，乃至于做到一件一批次，我每一件通過各工序所需要的時間就會很短，也就是生產一輛汽車的周期很短。我就不會用這么多的資金成本來占用，來支持這樣一個生產。

　　所以他就想了能不能用更小的批量，更短的周期，把這錢省下來來降低成本，降低售價。這就是當時他提出來的準時制的概念，英語叫做justintime。什么意思呢？每個環節都只在必要的時候生產必要的零部件，我沒有資金占用。所以在豐田的工廠當中講的非常清楚，任何資金的占用都是作為浪費，跟我們中國人想的浪費還不一樣。中國人的浪費是把它白白糟蹋了叫浪費。他不是，把占用、停頓都是認為浪費，我要把這些節省下來，我的財務成本就會大大降低，我就不需要那么大的財務成本和資金量去支撐轎車的生產。

　　為了這么一個概念范式，豐田臥薪嘗膽，十年磨把劍，最后實現了這個概念。但是他的資源也耗盡了。到了四九年的時候瀕臨破產，這里面讓我們很感慨的兩點。第一點，一個企業家在出手之前必須弄清楚贏的道理，你才會進入這個行當。你要沒有看清楚贏的道理，貿然進去，人家做什么你做什么，最后你只能添亂。假如當年豐田他不明白道理，他發現福特是最優秀的，我就跟他一樣，意味著他也要明天生產七千輛轎車，最后市場一定是供大于求，于是大家降價促銷，最后兩敗俱傷。

　　所以杰克·韋爾奇專門寫了一本書，這本書書名就叫《贏》。所以你一定要清楚贏的道理，什么叫贏的道理？我們這兒用了一個范式的概念。范式這個概念哪兒來的？其實中國有很多我們稱之為叫做學術的用語，其實都來自于物品的概念，包括殷墟，講解也就告訴你了青銅器由兩個部分構成的，表達外在花紋的叫模，表達內膽的容量的叫范。所以我們就有了模范的概念。于是我們就有了表達外在形態的叫模式，表達內在他的贏的道理的就叫范式，這是我們講的第一點，值得我們企業家去學習的。你現在出手之前先弄清楚怎么才能贏，你的范式是什么？不能有樣學樣，最后形成惡性競爭。

　　第二點他為了能夠實現這樣的范式，他會臥薪嘗膽長達十年之久，這個是中國企業家應該學習的地方，盡管我們從骨子里對日本人沒有好感，但是這點請大家記住，你要想超越別人也得這么去做，臥薪嘗膽,最后形成你的范式。等到三井財團幫他重組，從1950年起步，他們僅僅用了三十年時間，到1980年就開始全力出擊，從美國西海岸登陸，西雅圖一線登陸。直逼美國的本部。所以我們知道八十年代登陸美國以后一路凱歌，到了2003年的時候實際上他已經超越了美國三大汽車公司的組合，其中包括通用、福特和克萊斯勒。

　　所以我們知道30年真正顯現出他的力量是在后三十年，到了2008年的時候，他一年的產銷量是將近一千萬輛轎車和其他的車。實際數字是970萬輛，2009年遇到金融危機主動減小產量到920萬輛。那他的生產方式我們知道是這樣一種結構形成了，這個生產方式有什么優越性呢？因為它是小批量的，甚至是一屆一批次的，因此他的周期是短的，因此他可以做到訂單發生之后我再來備貨，過去叫訂單，備貨式的生產方式。豐田生產方式叫訂單式的生產方式。這整條生產跟商務活動的鏈上，生產不會成為銷售的包袱，生產系統本身具有調整他產銷偏差的能力。

　　做到這一步以后，豐田公司他在商務活動分兩個階段。第一個階段他是跟分銷商+4S門店結盟，我們叫做廠商結盟；第二個階段就是走進消費者，形成跟消費者的聯系，最后他成就了豐田公司在世界上的產業地位。那廠商結盟也就是生產企業供應商和銷售企業形成一體化關系。

　　因為我們剛才講了什么叫社區商務方式，什么叫深度分銷方式，豐田的歷史恰恰是把這兩段歷史都走完了。一個就是供應商跟分銷零售商一體化。第二個是跟消費者形成一體化關系，供求一體化。我們現在談廠商結盟。

　　首先豐田汽車公司銷售公司的總裁叫神谷正太郎提出來價值排序。生產聽銷售的，銷售聽市場顧客的，叫顧客第一、銷售第二、制造第三。理由很簡單，有需求才有銷售，有銷售才有生產。豐田公司他的生產方式已經轉向訂單發生制的生產方式，因此他能夠做到以這樣的方式去價值排序，響應市場的要求。所以中國的企業大量的都是福特式的生產方式，也就是備貨式的生產方式，因此盡管他們的理念談的很好，口號也叫的很響，顧客第一，按需生產、以銷定產，但是他實際上做不到。他做得到的是如何強力促銷，如何用各種各樣的理論比方說社會性的理論，心理學的理論掛著營銷的頭銜影響消費者，最后把產品賣出去。

　　在中國很多企業實際上是很難按照以銷定產、市場導向的方式展開商務活動，很難做到這一點。所以在中國講營銷的概念更多的還只是促銷的一種策略。這是我們看到的廠商的價值排序。緊接著商家跟廠家之間相互合作，共同來控制市場，神谷正太郎非常清楚，他按照日本的行政區劃督道府縣來安排一縣一戶，每個縣設一個經銷商，一個經銷商安排若干家門店來覆蓋區域，形成了網絡銷售，這就是中國人講的叫決勝終端，網絡為王的概念。這是商家去做的。

　　怎么讓商家做到這一點呢？神谷正太郎調用所有的資源去幫助經銷商4S門店，零售店去集客提高他的成交量，擴大他的客流量。所以他從1954年開始一直到六一年他做了一系列的事情。包括他去創辦駕校，因為駕校也是一種集客的手段，在門店集客，這樣廠商之間就形成了聯盟，就有效的形成了對銷售包括門店的支持，包括他要去做像二手車這樣一個公司的這樣一個工作,來守住二手市場的價格，這后面我會講到。

　　同時他把公務用車的這些機構，盡可能的掌握在自己手里，把投資以千帶篇，水火保險公司等等這類的機構。也就是說作為豐田銷售公司，他是全力以赴圍繞著4S門店如何集聚顧客然后提高成交量，做了一系列的事情，這就是廠商結盟，也就是企業跟經銷商、零售店形成一體化運作的這樣一個合作方式。他相信隨著每一家4S門店銷量的提高，他就有示范的作用。他們的成本會用收益然后投資回收，他都有示范效應。于是4S門店會復制，其他想做生意的人也會加盟到豐田系列4S門店上來，于是就由一家店變成兩家店，兩家店變成四家店，四家店八家，八家變十六家，以指數的方式去覆蓋區域。

　　這是神谷正太郎看到的情景，只要我堅持圍繞著經銷商去做，那他能夠做大做強，最終這些店會被開出來，最后這些店會覆蓋。最后把歐美企業的汽車公司趕出日本本土，同時也把日本的對手同行趕出他的區域，豐田是靠這種方式。接下來的問題就發生了，當這些門店都覆蓋完了，怎么能夠保證這些門店沒有再有新店可開的情況下，也沒有新的需求的情況下，能夠繼續跟著豐田走呢？這是很多中國企業遇到的麻煩。所以中國很多企業從一個地區走向全國以后去建門店，等到門店的銷售量飽和的時候，他就有可能改換門庭，這是一個大麻煩。

　　神谷正太郎領導的豐田銷售公司，在五十年代就布完局了，他很清楚一家門店能不能保持它的盈利能力，關鍵是三筆費用，第一筆費用就是新車交易，第二筆費用是二手車交易，第三筆費用就是維修。所以他為什么在五十年代辦那些修配學校，就是為了向這些4S門店輸送這樣的人才，建立他的功能維修。同時為什么要在五十年代去創辦這樣的公司叫二手車交易公司？就是為了守住二手車市場價格，他相信我只要能夠使得豐田的車得到有效的評估，并且通過集中維修翻新守住他的價格，那么其他的人就愿意去更新他的汽車，所以第三件事情就是他能夠年年的更新，不斷的使得每個年度的車能夠有效的更新。今年車跟明年車區隔開來，讓更多擁有車的人開了幾年以后幾萬公里就要換新的車，他不斷的去疊加。

　　那么他怎么做到這一點的呢？他守住了二手市場價格以后，銀行就愿意為這個車做按揭。因為你能夠維持它的廠址，那么銀行按揭的時候就有更多人愿意換新車，有很多人愿意按揭來提前消費這個汽車，就拓展了日本市場的需求量，維持了這些門店現有成交量，維持他的資金利潤率和綜合毛利水平。做到這一步以后按揭，二手市場的控制價格，到這一步以后實際上汽車所有權不再是消費者的，所以消費者只有使用權，因此圍繞著消費者使用權他們開始做文章。

　　所以很多消費者年輕的時候快樂的單身漢，他需要有適合單身漢生活方式的車，然后等到談上戀愛以后，小兩口子談戀愛的戀人又有戀人的車，一直到年輕家庭，到中老年夫人等等，整個壽命周期不再是圍繞著產品的壽命周期開發，而是圍繞著消費者的生活方式他的壽命周期來迭代，每年都迭代產品，這就是為年年更新他的汽車，加速消費。讓消費者的消費方式能夠得到滿足，讓消費者在主導著他的消費方式用車。

　　這是我們看到的豐田在構建分銷商、零售商一體化關系的同時，如何把觸角延伸到消費者，最后圍繞著消費者生活方式來迭代他的用車，從單身漢到戀人到小夫妻，到中年夫妻到老年夫妻，一直到孤寡老人，都有一個壽命周期。圍繞著他的生活方式不斷更新車輛。在不斷更新當中有不斷加大交易量，這就是我們看到的社區，圍繞著社區生活方式最后形成商務。

包政是誰？

中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團領銜專家，《華為基本法》六君子之一。成就了許多著名的案例，如《華為基本法》，《TCL以速度抗擊規模》等，是我國著名的企業管理咨詢專家。　

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