海爾的人力資源管理真正實現“全員共治”，基本出發點就是把勞資關系轉變成為一種共創共贏的關系：每個人都是創業者，都是“創客”，同時，每個人都應該是贏者。當然，每個人都是贏者并不意味著馬上就能獲得成功，而是從長遠看來，能夠始終追求并獲得成功，同時也是動態的。我們把這種機制叫做“動態合伙人制”。

　　原來海爾也采用過傳統的“選、用、育、留、出”方式。但是現在是一種開放模式，誰能行誰就上。例如，我們研發的定位發生了轉變，由原來基于技術去研發某一個產品，變成了只是做一個“接口”人，“接口”更好的人來完成某個產品，同時，由市場和用戶來定義產品完成與否。這樣一來，對產品的研發、生產，就是一個“共創”的過程，包括用戶也是創業者，是大家共同在完成一件“作品”。這個模式是全新的，是完全動態的過程。這樣一來，就把原來的金字塔結構顛覆了。

　　國外一家著名的公司也曾前來了解我們的模式，說職能部門是怎樣顛覆的呢？他們從來都沒有想過。我們把包括人力、財務、信息等等完全整合為一個平臺，在這個平臺上，我們有兩個功能：一個是共享平臺，像財務共享平臺、人力共享平臺，都在這個平臺上實現共享；另一個，我們叫做驅動平臺。以前，所有的職能部門都像是一個“溫度計”，我們希望它不是“溫度計”，而應當成為一個“溫控器”。我不需要部門來告訴我：“這個房間是35度”，而是需要它是25度，部門就應當使溫度降到25度，至于如果達到這個結果，應該由“溫控器”來控制和掌握。

　　德魯克90歲的時候說過：“公司里最不了解業務的是CFO。”其實他們本來應該是最了解業務的，原因就在于他了解的都是過去時，但是公司需要未來時。

　　張瑞敏說，過去的員工基本上是一來到企業，企業就要為他的一切負責。大企業招聘是以崗定薪——按照崗位標準發放薪酬。而我們現在變成了只是提供創業機會，由用戶來付薪；如果有些小的創業團隊出現了問題，過去企業可以借錢給他們，但是現在不借了；過去員工覺得企業給我安排什么工作，我干完了就沒問題了，但是現在不行。組織架構改變了，是用戶給你付薪，這和原來傳統的方式完全不一樣。它不是一種修正，而是一種顛覆。

　　最后，我們希望實現“共創共贏”。原來所有的組織都是串聯的，那我們把組織結構變革以后，團隊之間就變成了并聯關系。通常，過去的企業最大的問題是把自己看做一個系統，認為自己是一個擁有強大研發力量以及各種資源的系統。但是，我認為，企業必須顛覆掉這個觀點。企業絕對不是一個系統，只是互聯網系統里的一個節點。所以，當企業變成一個“并聯圈”之后，進入到互聯網里面去，成為互聯網的一個節點，就可以擁有更多的資源，可以說要什么就有什么，“世界就是我的人力資源部”。過去我們的流程是，下面的部門希望換掉部分不合格員工，要打報告。現在這個團隊是你自己的，你要找什么樣的資源、怎么找，都由團隊自己來解決。

　　在這個過程當中，我們也走過了很多“彎路”。比如有人說要開放，那么招人就是個很費勁的過程。通過各種方法去招聘，招來之后，用了幾天又覺得不行，還不如原來的人，原因是什么呢？是因為他們永遠以我的指揮為主來進行工作。我們認為這樣不行，所以現在變成了“我只是為了要完成這個目標、這個任務來進行工作”。現在從外邊招來的人，如果能帶來創業團隊最好。我們之間也可以是各種合作方式，也可以是契約關系，未必必須要加入到海爾，這樣，團隊的活力就有了明顯的提升。

　　所以，我覺得所謂（新的）人力資源管理，一定要把自己的正三角結構顛覆掉。并且，未來的企業、未來的組織，一定是互聯網的一個節點，而不應該是封閉的組織體系。這是一個觀念上的顛覆。傳統組織的思維是怎樣招聘到全世界最優秀的人才，這種思維當然也沒有錯，比如三星李健熙有一句話：“有的時候一個人可以頂十萬人。”所以他自然就會在全世界不惜一切代價去“挖人”，把這個行業最優秀的人才“挖”過來。如果把企業當成一個系統，“挖”來了最優秀的人才，我當然就是最好的系統。但是，在互聯網時代，“眾籌”、“眾創”的能量可以超出任何一個人。當然，這個最好的資源一定是動態的、一定是全球的。那種思路在當時是三星制勝的法寶，放在今天就未必了。

　　對于海爾目前的一系列轉變，我認為，第一，我們還處于探索階段，方向應該是正確的，但可能還會有未發現的問題；第二，全國每天有很多企業來“取經”，他們覺得我們的模式非常好，所以希望拿到一個可操作的方案，這樣就可以引進、執行。但是我們本身也處于探索階段，有些東西尚未定型，所以現在總結為操作方案或者流程是有難度的。比如原來的組織架構是“金字塔”型，現在要變成網狀的結構，雖然我們探索、嘗試過很多，但還沒有形成一種可以推廣的方案。另外，像原來的財務、人力、信息等等，在各自獨立的情況下運作是沒有問題的，現在整合為平臺了。共享平臺的目的是活而不亂，財務共享平臺是比較成熟的，人力共享平臺也可以有很好的應用，但是現在很多人，包括很多外國的教授提出來，說平臺運行一段時間以后就開始各行其是了，所以我們不僅僅要叫它“活”起來，還要保證活而不亂

　　海爾這套模式背后的哲學思想是什么？其核心顛覆了過去把人當做工具這種理念。海爾真正在貫徹“人是目的”的，它有很多假設前提，我們總結了大概有九個方面：人是應該得到信任的、人是受到尊重的、人是能夠進行自我價值開發的、人不是被動工作的，人是有內驅力的，等等。

　　這種顛覆性在于，從泰勒開始到工業文明的歷史，雖然理念上提出以人為本，但事實上，在操作層面還是簡單地把人當做工具。以人為目的的根本，是最終還是要實現人的價值創造的釋放，潛在的激發，使人的價值創造真正達到最大化。傳統的治理理論是股東價值最大化，海爾的這套模式是人的價值最大化。這種人的價值最大化既包括人力資本，也包括用戶。海爾的這種理念首先從哲學思想上顛覆了我們過去對“人”的認識，而且，不僅從理念上，還從操作層面上也實現了顛覆，這也是我們一直在探索的命題。

　　第二，企業一直沒有解決人跟組織到底什么關系、人與人之間是一種什么關系、人與組織目標是什么關系。海爾通過組織模式的變革重構了組織和人的關系、人與人之間的關系、組織和外部的關系。實際上，海爾所建立的人與組織的關系，資本與勞動之間是一種相互合作的關系，是一種共創的關系，雙方是平等的、是相互雇傭的，這是對工業文明的一個很大的顛覆。從雇傭關系上，我認為是一個很大的創新，重新定位了組織資本跟人是一種什么關系。

　　海爾這種轉變完全打破了過去把人固定在崗位上的傳統模式，即以崗定薪——在什么崗就拿什么錢。這是基于工業文明的分工理論，每個人都是組織中的“螺絲釘”，是一個部件，本質上是把人當做工具的。現在，扁平化以及網絡性把組織并聯以后，人人都是價值創造者，人人都可能變成中心。如你所說，在互聯網時代，人人都是CEO。但很多人理解不了，說人人都是CEO，那組織是不是就沒有領導了？事實上，“人人都是CEO”是指組織給人提供了機會，提供了一種環境。這種環境使得任何一個人只要有想成為CEO的愿望，組織就會給他提供機會。這也體現了對人的價值的尊重。

　　海爾把部門墻拆了、流程統一了以后，人在組織中就得到了充分的展示人內在才華的空間。我認為，海爾打開了一個邊界，過去把人局限在一個點上，現在擴展到整個組織，為每個人的價值創造打開了一個全新的空間。第一，海爾拆掉了員工部門間的墻，第二，拆掉了企業的墻。在互聯網時代，企業不是一個自我的組織，而是一個生態系統，同樣也是更大生態系統里面的一個節點。所謂生態系統組織跟外部環境是完全開放的，是一個資源能夠自由流動、共享的一個系統。

　　過去資本剝削勞動，所以創造出勞動價值論。勞動價值論的核心就是資本剝削勞動。到了互聯網時代，知識可以共有資本，人可以共有資本，人跟資本之間是相互合作的關系，這就顛覆了馬克思的勞動價值理論。既然人人都是資本家，人人擁有知識，擁有資本，擁有內在的創造性，那么人人都可以進行資源的整合。延伸到海爾的“創客”，在某種意義上，“創客”實現了“全民資本家”的夢想。當然，這種資本家，我們稱之為“知本家”，或者叫智力資本家，就是人在這個過程中可以整合資源，變成“創客”，既可以自我雇傭，也可以和別人合作形成利益共同體。所以我覺得從組織這條線，海爾有很多的理論上的顛覆式創新，也有很多外界看不懂的變革。

　　海爾的“人單合一”的自主經營體，包括核算人的價值，解決了這個難題。讓每個人都成為一個價值創造者，都有價值地去工作，而且為企業做出多大貢獻、創造多大的價值是能夠測算的，這個又回歸到了科學，不僅僅停留在理念層面上，價值創造是可以計量了，尤其在互聯網時代，可以利用大數據、計量的方式來核算每個人、每個團隊、每個組織的價值損耗以及價值創造性。所以說，在工具方法上，尤其是“人單合一”這種方式，是一個很大的創新。

　　我們研究人力資本，常常找不到方式。但是，海爾在微觀層面上找到了一套計量的方式。過去衡量人力資本是按照人力資本創始人的理論，按照投入產出法來計算的。人力資本價值就是按照教育投入，比如培訓費用支出是多少、薪酬是多少等等來衡量人力資本價值。不論是一個國家，還是一個地區，就按照有多少大學生，投入了多少人力資本的培訓來核算、來衡量一個人的價值。但是，教育培訓只是人力資本產生形成的很小部分。

　　員工在企業究竟如何創造價值，大家都找不到基準點。但是，海爾很重要的是按照兩條線——員工線、用戶價值線，在用戶價值和員工價值之間要找到計量的手段和方法，并把它打通。

　　企業的成長就像過山車一樣，一會高、一會低，就是沒有解決組織放開邊界的問題，組織內耗，摩擦力太多。摩擦力最終導致內耗，導致相互之間“制造”工作。所以，還是要回歸到管理的本質，企業最終還是要出效率，還是要有活力，所以管理的本質要回歸到價值創造活力、效率。但活力和效率有時候成反比，這也是難解之題。中國的大企業一直在探索，如何把大企業做得像小企業那么有活力，能夠貼近市場、貼近客戶。大企業在管理上，如何解決控制跟活力之間的關系，如何解決一通就死、一放就亂的問題，如何解決中國企業都像是個體戶的集合體，要么是一條線一通到底，要么就是以包代管（最早的承包制其實也是一種以包代管）。

　　海爾在集團管控上，就是通過組織的變革、流程的變革，以及我們放開邊界，其實就在探索大企業如何做活。這與稻盛和夫早期的探索方向非常相似：怎么把大企業做成“阿米巴”？如何把內部激活，如何實現內部的競爭機制，從最早的“賽馬”機制到現在的“對賭”，這條線海爾是不變的。如果企業自己內部沒有活力，就會被外部市場淘汰。企業活不下來，再好的理念也是泡影。

　　如何從股東價值最大化走向人力資本價值最大化。張瑞敏強調：股東、員工和客戶三者的關系不應該是股東第一，應該是員工價值第一。員工能創造價值，它一定是滿足用戶，用戶買賬了，所以才有股東價值。完全以股東價值為第一，把員工放在后面，讓員工服從于他，給他們創造價值，根本不可能持久。

　　相關利益者最核心的價值就是三個價值：股東、員工、客戶，海爾的人力資源體系回答了這三者之間的關系。核心是人力資本價值——以人力資本價值為核心創造客戶價值——客戶價值創造以后回饋股東，實現三者之間的良性循環。實際上，這是一種網狀價值思維，有別于過去的直線線性思維：先有股東價值，才有員工價值，本質是資本賺錢以后，愿意分給勞動一部分，是以資本的意志為轉移的，所以導致了貨幣資本和人力資本之間長期的不可調和的矛盾。

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