本文來源于民生銀行培訓經理馬東明博士在8月CEFE云論壇問鼎專場中分享的內容《企業在線學習“熱”潮下的“冷”思考》。此次分享分為上下兩篇，本文為下篇。
點擊閱讀上篇：疫情后迅速反應，企業在線學習“熱潮”下的“冷”思考（上）
2020年注定是特殊的一年，尤其是對于在線教育行業從業者。從一月末二月初開始，到今年的八月份，我們學院的數字教育中心是一直處于滿負荷、超負荷的運轉狀態，因為各部門需求繁多，并且需在短時間內全部從線下轉移到線上，實現快速的落地和實施。所以這個對我們自己是一個很大的挑戰。
// 走出能力陷阱”，讓在線學習升維 //
2016年湖畔大學彭蕾發表的文章《組織的能力：心力、腦力、體力》中說到，我們必須從組織賦能的視角，重新審視培訓行業。以往過多注重培訓本身的小循環，而忽視了培訓與人才發展、企業價值的關聯。今年我們將《第五項修煉》重新提出來，其中有兩個要點：賦能業務和驅動轉型。
那學習型組織到底是什么？
觀點1：學習型組織不是“學習型組織”
學習型組織，英文為“Learning Organization”，直譯是“學習中的組織”或“學習實踐中的組織”，或“獲取（知識和能力）過程中的組織”，更強調精神取向和行動能力，本身沒有“型”或“式”的含意，而是強調組織過程中的一種協同作用與適應聯動。
觀點2：重新審視新形勢下的新學習
組織需要對員工和學習有全新的理解，學習必須和工作同步發生，是工作的副產品，而不是簡單在開展工作之前獲取知識。
在組織里到處都有增長知識、提升技能、調整心態的機會；學習是每個人工作的一部分。我們要在日常中將文化的氛圍營造起來，之后的工作就可以水到渠成。
觀點3：轉變觀念，提升能力比獲取知識更重要
擁抱一種對于學習的真正承諾——通過培育人去培育一家企業，組織需要有能力持續學習，各個層次對學習的深層次、全身心承諾，我們永遠叫不醒裝睡的人，全行上下對當前內外部形勢，數字化轉型時代浪潮的認知與緊迫感的感觸是開展學習型組織建設的前提。
觀點4：學習型組織建設不僅是學習發展的范疇，站在專業領域之上、跳出專業領域之外，學習發展部門首先要做出變革與轉變
學習型組織的落地不僅僅是人才培養，而是組織、個人的思維模式、行為方式的改變，打造更敏捷、適應性更強、協作性更好的組織生態。
// 重新審視企業在線學習的基本功 //
再給大家分享我們內部對自身和學院的專業力建設和在線學習基本功的思考。
在2013年美國人才發展協會的培訓管理者勝任力模型中，可以看到從角色認知的角度分為：學習戰略制定者、業務合作伙伴、學習項目管理者、專業培訓者，也提出了一些方面，包括變革管理、績效管理、教學設計等等熱點內容。
培訓管理者勝任力模型
還有，ATD新發布的企業培訓經理整體的能力模型和維度思考，分為了下面這三部分：
● 個人領域（培訓者）；
● 專業領域（培訓專業技術）；
● 組織領域（商業視野、咨詢和整個業務合作伙伴的能力等等）
在這里，推薦給大家兩本企業管理領域的書籍：陳春花老師的《共生》和《協同》，里面相關論述的維度和角度，和企業培訓中有很多異曲同工之處。
最后，給大家分享一個項目，2017年、2019年我們開展了兩次各機構培訓管理員的培訓活動，整體效果不能說參與率很高，坦誠的說，多數人是積極參與的，其中這部分人中又有少數人是運用很積極的人，可以發現這樣一個規律，2017年、2019年數字化學習中的運營骨干人員真的在2020年疫情中，自己依托工具、方法、支持等全部運用起來，所以這部分是我們很欣喜的看到長期儲備的項目真的取得了理想中的效果，包括很多分行、很多機構的直播、自主在線課程開發、學習項目的運營能夠自主開發，說起來容易，但是真正落到實處，難度還是挺大的，沉淀出來的專區我們有一直留存下來，為大家提供各種支持、各種服務，這也是為我們的管理員的長效發展奠定了基礎。
上面給大家分享的幾個方面，都是我們自己的一些思考，因為疫情的影響，在線培訓行業變得沸騰起來，各種響應情況都會在這里實現，所以我們除了要整合的過程外，還必須要實現的一個思維的轉化：
賦能要從我們自己開始，
禁錮我們的從來不是技術、而是思維，
服務戰略、服務業務、服務員工，
以職業成就自我、用專業創造價值
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