如何促進培訓成果轉化？一般的企業培訓只有10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源和成果都被浪費了。
筆者在多年的培訓工作實踐中，也面臨過同樣的問題，近兩年借鑒“5W1H”管理思想應用于企業培訓工作，在促進培訓成果轉化方面收到了成效。
“5W”最早是美國政治學家拉斯維爾于1932年提出的解決問題的途徑，后來經過人們不斷地應用和總結，逐步形成一套成熟的“5W1H”模式(其中：When 何時；Who 何人；Where 何地；What 何事；Why 為什么；How 如何進行)，也被稱為“六何分析法”。
該模式是管理工作中對目標計劃進行分解和進行決策的思維程序，它對要解決問題的目的、對象、途徑、時間、人員和方法提出一系列的詢問，并尋求解決問題的答案。本文就帶大家用5W1H模式來提升培訓效果轉化！
WHY——為什么培訓成果轉化成為瓶頸
知識經濟時代，學習、培訓成為個人和組織的共同需要，是提高績效的重要手段。所以我們必須思考，為什么培訓未能發揮作用，是什么影響了培訓成果轉化?
培訓目的稀里糊涂。培訓的實質在于成果的轉化，然而，“行百里者半九十”，有些企業連為什么要培訓還沒弄清楚，就盲目啟動培訓項目，培訓前組織的熱度遠遠高于對培訓后的效果的關注，受訓人員是否將培訓中所學知識、技能應用到實際工作中并改變其行為、績效，也無人過問，“培訓班”變成“賠訓班”了。
培訓內容與目的不對接。培訓的目的是學以致用，然而有些培訓內容“驢唇不對馬嘴”，不是源于員工缺什么教什么，而是照本宣科，讓人學起來索然寡味，老師雖講得筋疲力盡，學員卻聽得昏昏欲睡。
培訓之道以知識灌輸為主。培訓之道在于“授之以漁”，但是企業培訓“授之以魚”的現象普遍存在，培訓不是啟迪思想，而是像教育小學生一樣使勁灌輸基礎知識，以其昏昏，何以使人昭昭？
WHO——誰需要培訓
“對牛彈琴”的寓言故事告訴我們：看清對象，有的放矢，從實際需要出發，是做好一件事情的前提。在企業里誰需要培訓，誰應該得到培訓，必須通過需求分析來確認，因為受訓人員的特點影響著培訓的效果及知識轉化的程度。那么，培訓需求如何獲得？
采用績效差距分析法。通過對員工的現有績效水平與理想的績效目標進行分析，確認績效差距，并分析造成績效差距的成因，找出通過培訓可以解決的差距，以此來確定培訓需求。
采用任務與能力分析法，即通過對崗位的最低任職資格要求和員工現有素質能力的分析，找到差距，從而為員工提供相應的指導和培訓，使其獲得崗位要求的技能。
根據組織發展的需要分析。從組織發展需要的角度出發，找準組織現有狀況與應有狀況之間的差距，并確定是否必須通過培訓來解決，然后在分析現有培訓資源的基礎上確認培訓需求。
WHAT——培訓什么內容
宋代理學家、教育家朱熹概括孔子的教學經驗時指出：“夫子教人各因其材”，遂有“因材施教”的名言。同樣，企業培訓中“因材施教”也至關重要。除了根據不同員工的認知水平、技能情況、學習能力以及自身素質等差異，匹配不同的培訓內容外，還需將以下幾點貫穿于培訓工作中：
(1)技能與素質培訓均不可或缺
僅僅滿足于基本能力與專業技術能力的培訓已遠遠不夠，對員工綜合素質方面的要求，如：敬業精神、團隊精神、溝通能力等職業素養，以及企業文化的熏陶和融合，日益成為企業培訓的重要組成部分。
(2)培養員工養成終身學習的能力
培訓不僅僅是教授一些課程，而應是貫穿一生的學習、改進和發展。培訓應著重學習環境的創設、學習資源與機會的提供，以及培養員工終生學習的能力，并且有效地支持各種培養員工終生學習習慣的行為。
(3)讓學習成為員工的一種習慣
彼得·圣吉認為：學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛而建立起一種符合人性的、有機的扁平組織，它具有促進企業全體員工持續學習的作用，是可持續發展的組織。通過學習型組織的創建，在企業營造更為濃厚的學習氛圍，推動企業全員自主學習、互相學習、團隊學習，在工作、生活中學習。這將成為促使培訓成果轉化的最佳途徑，同時也是培訓發展的最高境界。
WHEN——如何把握學習成果轉化的實效
德國心理學家艾賓浩斯研究出著名的“艾賓浩斯記憶遺忘曲線”，科學地解釋了學習知識后“失去知識記憶”的規律，遺忘有“先快后慢”的規律，一般情況下，新知識一周內就能忘掉50%左右，然后逐步遞減。結合威斯康辛大學教授唐納德·L.柯克帕特里克(Donald .L. Kirkpatrick)提出的“柯氏四級培訓評估模式”，我們在實踐中一般按照“0136”時效模式推進培訓效果的轉化。
“0”——受訓人員接受培訓的當天填寫《培訓信息反饋表一》，對講師的授課方式、培訓科目、培訓方法、培訓內容是否有針對性做出評價，陳述自己掌握的主要知識內容。這樣可以幫助受訓人員有效地對培訓內容進行梳理，強化對當天所學內容的記憶和理解。
“1”——受訓人員在培訓后一個月內填寫《培訓信息反饋表二》，旨在考量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。一般情況下由人力資源部組織書面考試，如果操作性強的培訓內容，可以由受訓人員所在部門的技術人員對其進行實地操作考察，促進受訓人員進一步掌握、理解知識和技能。
“3”——人力資源部在培訓后三個月之內按照“360°”評價的原則，組織受訓人員自己及其領導、同事、下屬或客戶，對其參加培訓先后行為變化進行評價，填寫《培訓信息反饋表三》，主要對其工作態度、解決問題的技能、工作效率等變化進行了解，可以促進受訓人員對所學知識和技能在實踐中的應用。
“6”——人力資源部在培訓后六個月以內對受訓人員崗位績效變化情況進行測量。績效變化可以通過一系列指標來衡量，如勞動效率、次品率、故障率、差錯率以及客戶滿意度等。通過對這些指標的考核，可以考量受訓人員績效的變化及貢獻率。
WHRER——學習成果如何轉化
學習成果只有通過實踐的檢驗才能轉化為生產力。受訓人員采用新的技術和行為模式并不是一件容易的事情，需要一段時間的適應、習慣和堅持。
活動轉化法。開展各種各樣的培訓成果轉化活動，比如內部分享會、研討沙龍、講師訓后跟進等。這些活動可以在培訓課程結束之后立即組織，也可以穿插在具體工作實踐中。
深化轉化法。通過深化學員對培訓所學到的新知識、新技能或者新行為模式的理解與知識鞏固，促進所學內容轉化，包括訓后知識轉化、訓后掌握程度考核等。
績效掛鉤轉化法。把受訓人員將培訓所學知識技能對其行為的改變與績效考核掛鉤，作為績效考核的參考依據。
業務結合轉化法。加強培訓成果在實際工作中的運用和轉化，將學習和工作融為一體。想要培訓內容在工作上得到應用，實踐是將其轉化成生產力的最有效的方法。
HOW——如何使成果轉化常態化
企業的培訓成果轉化成生產力之后，必然會帶來各種變化，比如員工業績、企業整體績效提高等，這也正是培訓的目的。企業發展需要持續的績效提升，推進培訓成果轉化的常態化需要建立、完善相應的管理機制。
(1)創新績效管理模式
滾動式(計劃/執行/評價/溝通等環節循環往復)目標管理是績效管理的重要方法，企業應該建立起以戰略為統領的目標系統，形成以目標為導向的組織、團隊、個人績效管理模式，引導員工積極參與培訓，自主進行知識轉化，從而實現個人、團隊和組織績效目標，滿足個人和企業共同發展的要求。
(2)創新績效評價機制
以“零基思維”為基礎，建立以“績效相對進步程度”為標準的績效評價體系，引導員工不斷學習，掌握新知識、新方法、新技能，創新工作，實現個人業績的不斷提升，在組織中弘揚“你追我趕”的氛圍，從而促進團隊整體績效的提升。
創新培訓需求分析模型。傳統的培訓需求一般是一種靜態需求——以工作分析為基礎，培訓的內容與員工工作績效相關度不高;基于勝任特征模型的員工培訓模型，是依據職位分析中所建構的勝任特征模型為標準，針對職位所需的關鍵性勝任特征來開展培訓工作，其模型建構是通過對組織環境、組織變量、優秀員工與績效相關的關鍵勝任特征的分析來完成的，具有戰略導向性，對提高組織績效更具有針對性和實效性。
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