講講筆者在培訓界上曾經出過的丑，跳過的坑，還有流過的淚。當然咯，大家笑歸笑，還是希望通過筆者跳過的坑給大家做個借鑒。

螞蚱，初入培訓界就被泯滅的夢——以為培訓只是自己的事

畢業七年后，經過了專業的培訓公司的連怕帶滾的歷練，終于進了現在這家公司做專職的電商培訓經理。入職那會那個高興啊，感覺整個公司的員工都是自己的（希望老板不會看到），感覺培訓就是筆者這種專業人士才能涉足的領域。入職不久就每月每日花大量的時間去制定各種“高大上”或“小而美”的培訓項目，去跟各部門主管講員工的一些培訓需求和規劃；制定培訓制度、要求，還準備搭建公司的培訓學院，大有把培訓整合成自己的王國的趨勢。

似乎一切都很順理成章，直到一天老板說要給各部門經理做個培訓，那么問題來了：誰給這些經理們培訓呢？老板？但老板會不會有所偏袒？其他高層？但他們會不會站在自己的立場去考慮問題？筆者當時只是個只有7年戰斗力的小渣渣呀，只能想到一個折中的方式：外聘專家。

一方面，不選擇內部高層進行培訓是為了防止高層會從自己的角度出發，同時產生部門之間的利益沖突；另一方面，選擇外聘專家，因為他們與企業任何人都沒有利益沖突，即使專家的方法不一定正確，下面的人聽了也可能會不爽，但是經理們也不會跟老板之間形成對立。

其實很多企業也面臨著這樣的狀況：應該由誰去給高層做培訓？企業的培訓經理肯定不是最優選，甚至缺乏這個能力。那么問題來了：培訓經理應該是給基層員工做培訓的主體嗎？

是我嗎？還是部門的經理？

從企業內部培訓實效上來看，筆者認為管理者作為企業知識管理的主體和實踐者，他們最清楚真正的培訓需求是什么，他們的言傳身教才是最有效，也是最有針對性的解決問題的方法；其次，從培訓后轉化角度來看，沒有管理者的追蹤和督促，乃至考核，培訓的效果就無從談起。而筆者，作為培訓經理，更注重的應該是建筑一個體系，把這個體系的各個部分連接起來。

所以，筆者應該想方設法的喚醒管理者的培訓意識，激發管理者在培訓方面的責任，最好在初始設計上就將管理者囊括進去，企業培訓經理必須與管理者一同成為“局內人”其工作才會卓有成效，這也是最正確的做法，因為企業培訓經理的“勞動成果”需要依靠管理者拿去實踐才能體現價值！

雖然自己作為主導的夢想破碎了，但對于企業來講，這才是更有效的方法。

培訓師淪為附庸——領導說啥就是啥 

想必大多剛進公司的員工對于領導的話都是：“好的，領導，我接下來就著手去做”，……領導說什么就是什么，領導指示什么就干什么。我們經常能看到一種情形，“領導在辦公室以高屋建瓴的姿態，指點江山的氣勢教導培訓經理應該做什么，企業培訓經理則心領神會似的頻頻點頭，一臉恍然大悟。”

筆者也不例外，曾經渾然忘卻自己是專業的培訓經理，培訓工作是自己本職工作，是自己花心思最多、最擅長的領域。失去了獨立思考和自己的立場，就必然變成了盲聽盲從，成了領導眼中的“提線木偶“。

年初的3-4月份，是項目部新員工入職的高峰期，也是公司業務較多的時期，老板說須要讓新員工盡快上崗，得進行一次客服培訓，于是讓專職的客服直接帶著員工上線3天。那時想都沒想就派人去做了。但事后發現，員工脫離了客服之后，很快就忘了應有的聊天技巧。所以，這三天不僅僅浪費了員工的時間，也耽誤應有的培訓期。

為什么會沒有效果？很簡單。

其一，沒人監督，項目部的新員工的級別比專職客服高，同時在年齡跟資歷上也比客服大，就不會虛心的學習；

其二，缺乏后期應用，3天培訓時間結束，其后的兩個月都沒再次參與此類培訓，導致日漸生疏。

筆者認為出現這種情形有一個很重要的原因： 

筆者缺乏正直的品格和勇氣，盡管筆者對培訓工作有自己的想法，但是不敢對領導提出自己的看法和意見；有時盡管明知領導的指示存在問題，也不敢提出改正建議。而且自己剛入職，求功心切，淹沒了一些理性的分析，就好比筆者當時根本沒有分析清楚：業務高峰期，新員工的參與率根本不高，所以對他們而言，也是平常期。

另外，當有自己的看法或不同意見隱而不發，“揣著明白裝糊涂”貌似很明智，殊不知也失去了證明自身價值的最佳機會。其實，筆者認為，當企業培訓經理能以領導能接受的方式，用清晰的表達、充分的理由、翔實的數據說服領導時，也就是企業培訓經理能夠真正同領導平等對話之時！ 

在花俏中的墮落——過于注重形式而不注重實效 

這種事情，應該在各位培訓師身上都發生過吧：體驗式培訓、行動學習、沙盤模擬、微課……

每一次培訓新形式的引進，我們都是沖在第一線，你爭我搶的要做“時代的弄潮兒”。總怕自己脫了節，跟不上年輕人，怕自己的培訓方式太OUT，沒人愿意聽，認為傳統的課堂面授已經“弱爆了”，早落伍該淘汰了……

所謂“亂花漸欲迷人眼”，筆者的糊涂就是盲目地給員工接入了個所謂的“微課學習”。微課本身沒有壞處，主要是筆者接入的方式不適合公司員工：

之所以引進微課，是出于以下兩點考慮：

其一，公司有PC端平臺，形式上是以PPT跟視頻為主，不利于員工利用碎片時間去學習；

其二，員工偏向年輕化，主體年齡段在18-26歲，原有載體不適合他們的習慣（使用智能手機）

但引進微課之后，定期的向員工推送了微課，并定期進行考核。但實際情況是推送的微課很少員工學習。為什么呢？

一個實行大小周的企業，電商企業，日常工作量會很大，中午吃飯的時間有時候都得壓縮，有些部門的平均下班時間是晚上8點之后，很明顯的一個問題：沒時間，碎片的時間都沒。所以學習時間只能是周末。但周末會有更充足的學習實踐，所以更多人會選擇學習大課程，而不是去翻一個個零零碎碎的微課。

毫無疑問，培訓費用打了水漂。

不知其他熱衷于新形式的培訓經理們此時內心作何感想，反正筆者當初作匯報時真想找個洞鉆進去……

盡管有時領導大度沒有問責，但筆者想，作為一個有良知、有責任心的培訓經理，應該要自我檢討，認真的反思今后的培訓應該怎么做，心里起碼有這種認識：

培訓不能跟風，不能趕時髦，內心始終牢記培訓的目的，形式不分高下，不分優劣，凡是有助于解決問題和改進績效的培訓形式都是好方式！能因地制宜，根據企業的實際情況決定，哪怕培訓簡單到：

下班后在地鐵里和同事分享和交流自己的一些心得，盡管只有短短的半個小時，但要是取得了實效，這也是一個好的培訓形式！ 

當然，界內好的培訓工具或者培訓平臺也很多，所以，我們在選擇時，一定要從需求出發，為了解決問題，改進績效出發！

好啦，今晚先到這，祝大家節日愉快！

—End—