在如今這個社會，其實是一個非常糟的社會。之所以這樣說，是因為大家如今生活在這個社會上其實是一件非常累非常難的事，不斷有新的東西涌現，不斷要去學習和追趕。事實上，這個社會經驗族已經在慢慢消亡。過度社交充斥著我們生活的方方面面，革命者層出不窮，你若不往前走，很快就會被墊底、被別人迎頭趕上。

　　而如今這個社會也是一個非常好的社會，因為只有這樣的社會才能夠讓我們感知到創新帶來的價值。對于目前經驗族消亡的特征，要求公司、企業、我們自己重新去打造這種迭代的核心能力；個體主義和過度社交盛行的特點，要求我們必須要考慮到在座的所有的人力資源同行，原來真正的未來是掌握在人力資源手里面，我們的核心專業就是在了解人、了解人性，這就是我們的主要學科。

　　雖然革命者層出不窮，但是也有好處，只要你足夠的有能力、有價值，你就能夠做到一個領域的領先者。

　　這個時代已經發生了一個變遷，我們所熟知的很多管理思想、很多的管理大師處于工業經濟時代，工業經濟時代慢慢的已經被知識經濟取代，現在的經濟時代已經過時，這個帶來了一個新的挑戰。也許，一個以工業經濟時代量級相同而很多理念完全相反的一個新時代正要到來！

　　如今，社會環境發生了很大的變化， “互聯網+”在未來幾年之內很有可能變成我們的一個新常態。“互聯網+”這種社會現象帶給我們的企業管理、企業內部的管理特點都發生了非常大的變化，我們把這樣的變化我把它稱作“I時代”。

　　互聯網的概念，無處不在的互聯網特性存在于這個時代。

　　過度社交的個體主義。你們現在管理者公司內部的各個員工，員工都是80后、90后，有很多的員工已經開始跟我們產生了年齡的代溝，但是這樣的一個群體他們最關心什么？他們最在乎什么？他們最核心的追求是什么？這種個體主義在他們身上是怎么體現的？為什么說管理一個員工可能從原來的，在公司去管變成了現在要管他在馬桶上干什么，這個都是時代的特征。

　　跨界的顛覆式的創新性。這個體現在我們方方面面，也存在于我們人力資源管理的范疇內。

　　這樣的一個I時代帶給我們時代的經營和管理，帶來了很多的課題，這個課題怎么去面對它？可能騰訊經過這幾年的實踐我們總結出了一句話，叫大企業平臺小公司經驗，什么叫大企業平臺？是不是這個企業必須要變得很大才可以？不是，有一句話以前流行的很廣泛，說大魚吃小魚，快魚吃慢魚，但是這個時代你是大魚也不見得能成功，快魚可能死得更快，你應該是什么？應該具備大企業平臺的大快魚，這個是這么幾個方面。

　　在自己行業平臺里面可以利用社交化、網絡化去打造出自己的跨界影響力，使自身具備大平臺的特征。有一些公司非常小，50人的公司，坐價700億，這樣的公司也在用他跨界的影響力去打造一個平臺，這個是我們認為在未來能夠成功的一個企業特制。

　　另外一個點，什么叫小公司精神？就是在反應速度、創業精神、業務導向和管理環境，這些領域又能夠有小公司的特征，比如說我們的人力資源一直在研究的一個話題說，企業如何去做考核？你看到哪個創業公司把考核作為一個重點？沒有，為什么？這個創業公司它的這種創業精神解決了我們人力資源管理一直存在的問題，所以說怎么樣去打造這種創業精神反而成了我們去找到一個人力資源解決方法的一個很關鍵的突破點。這個問題就來了。

　　企業內部的管理的新課題帶給我們人力資源說人和組織他到底有什么發展的趨勢？HR該如何定位？如何重新定位？如何應對這樣的I時代？比如說從人和組織這個維度我們來看，從人這個角度，工業經濟時代關注什么？工業經濟時代關注標準、研究群體行為，知識經濟關注什么？知識研究信息，現在這個I時代我們關注什么？我們其實真正的就開始要去研究人性去管理人心，這是I時代。

　　● 在組織中的變化趨勢

　　以前，大家都非常希望做大型的組織，內部的、集中的，包羅萬象的。但現在的組織越來越講究裂變、小型化、外部化、分離化，這是組織特性。

　　目前，我們去管理員工發現越來越難，難在哪兒呢？以前我們只管他周一到周五，早晨上班到下午下班，現在我們發現這個時間段不用管，大家都很認真、都很努力，發現下了班之后，員工在沙發上、馬桶上的那個時間點才是我們真正要管理的對象、真正要管理的重點，這個就是現在的特征、問題，這樣一個環境告訴我們，其實目前的這種管理方式我們需要去研究如何去推動員工自己的自助？如何去推動組織的自管理？推動這樣的一種自組織的形態，就是我們HR應該去面對的一個新課題，也是我們未來能夠去解決企業管理難題的一個出發點和一個切入點。

　　● 騰訊HR的界定

　　那么，我們對騰訊HR是怎么界定的？其實，騰訊HR的價值有一個新的定義，認為騰訊的HR是確保成為公司戰略推進落地可被信賴的合作伙伴。

　　首先，你是不是可以成為一個前瞻性業務變革活動的加速器，這個是我們的一個職責。

　　其次，我們能不能成為管理問題快速診斷的顧問。在騰訊，分為有不同的BG（事業群），比如，有一個BG叫網絡媒體事業群，這個事業群里有大部分的員工是西裝革履，走紅地毯，接觸的都是很高端的人士，這一群人我們怎么管理他？還有另一群人，這一個BG叫IEG互動娛樂事業群，你在背后看著一個長發飄飄、婀娜多姿，但你不可以叫他美女，因為說不清他是男是女。面對這樣兩種差異很大的群體，HR的管理難題在什么地方？

　　最后，我們是不是能夠成為HR工作高效交付的專家。

　　如果以上這三點都可以做到的話，騰訊HR新的價值定位就可以實現，對這三點的理解我們把它分解，主要是需要HR具備前瞻牽引的作用、體系支撐的作用、緊貼業務的作用。

　　在騰訊，人力資源組織架構經歷了一個長期的變革。08年開始，我們不斷地跟著業務跑，但真正及時地響應業務是非常難，當時我們成立了“BP”這樣一個組織，把我們的HR，尤其是一些非常資深的、有經驗的HR放在業務一線去，去尋找和應對業務部門可能存在的一些管理難題和個性化的問題，于是，成立了BP這樣一個團隊。09年時，我們發現說，有這樣大批量的BP灑到各個業務部門去之后，發現這里面有很多共性的問題，資源共享的問題，體系建設可持續發展的問題，可能還缺少一個環節來去思考。于是，我們就孵化了一個“SSC”中間團隊。

　　我是08年加入騰訊的，開始的時候是在BP這樣的崗位，我是負責騰訊所有不賺錢的業務部門，這個部門的BP就是我。到了09年，我們認為要籌建這樣的一個中間機構，于是我和幾個伙伴一起去搭建了“人力資源平臺部”這個部門。

　　是用原有的人力資源部逐漸抽掉人員去成立和組建。在這個抽離過程中，讓人力資源部逐漸聚焦我們的戰略鏈接、逐漸聚焦我們的專業體系，讓BP更加去熟悉業務，讓我們的平臺更多的去思考長期可持續。

　　當時，籌建這樣的部門我想最關鍵、最核心的問題還是要建班子、搭團隊，做好準備工作，所以用了三年時間。當時我們成立了各個區域的人力資源的平臺，也去推動了整個騰訊的人力資源信息系統的改造和升級，也逐漸的推動和成立了HR的離岸事務事物的處理，用了三年的時間做好基礎的工作建設。通過這樣的方式積累了一定的經驗，也積累了一定的業務感覺之后，我們開始準備想要升級。

　　I時代剛才也談到了它的時代特性，以及在騰訊這樣的環境下，騰訊的員工、管理者其實對HR有很強的需求，這種需求是我們推動SSC升級成為SDC核心的推動力，主要來自于幾個方面：

　　首先，需要HR更有彈性，應對業務的各種多變性；

　　其次，我們要研究人性、管理人性（前面也強調過），這個是我們人力資源的本質，是我們人力資源專業的核心，要研究人性、管理人性。

　　現在這個社會正好有大量的信息工具，新的工具，正好可以包裝和武裝我們，讓我們把我們的很多想法能夠把它變現。

　　騰訊連接生態的這樣一個戰略，讓我們騰訊更希望通過一個平臺來去支撐起我們的生態環境，一個騰訊的需求讓我們希望通過服務方式去讓一個騰訊的模式能夠落地，這個是背景。

　　首先剛才談到的SSC，其實它的核心是要從需求出發。

　　怎么去理解這樣的話題？有這樣的一個概念：無論是業務還是管理者、還是HR本身，都會有各種各樣的需求，面對這些需求，首先我們應該通過連接的形式來承接戰略、對接業務，把共性的資源、把種交付，能夠讓這樣共性的資源能夠打通，及時的服務、共享，通過連接的形式來響應我們不同的角色，給人力資源提出的一些需求。

　　響應要求是第一階段，在響應要求的基礎上，第二階段是希望通過平臺化、體系化、流程化、可持續化這樣的模式，把這樣的響應要求變成一個平臺支持這樣的一個思維。平臺支持是我們的第二個階段的目標，但最終極的目標還不在這兒，更希望通過我們這種產品的打磨，實現這樣一個特征：就是讓用戶對他們產品使用的感知度超出他產品的期望值，最終帶來用戶的幸福感、用戶的滿意，這個是我們的整個鏈條。

　　這樣的鏈條其實就是希望推動業務部門對HR共性服務更好的去使用，推動員工在HR服務和管控上面可以更多的自管理，也能夠加強組織自運轉的HR管理平臺，做好支撐，這個是一個價值鏈。

　　大家看到的這整個人力資源平臺部的架構，目前在慢慢的升級，升級成為現在這個樣子。希望通過我們對產品線的這種運作方式的推動去實現SDC的價值主張，SDC的價值主張是什么？就是要幫助用戶，為用戶創造價值。我們跟用戶直接相對應的一定是跟用戶完全耦合的產品。

• 　　人才供應產品線。業務部門無論想招什么樣的人，我都有一個非常強大的人才的資源池，你不想招人的時候我也勾引你，讓你看到這里面有非常不錯的人，你想招人的時候快速的給你解決掉這個招人的難題。

• 　　助人產品線。幫助我們的業務部門在能力提升上面可以不斷的成長，幫助員工不斷的成長。

• 　　圓滿產品線。通過對員工的管理，給他這種觸手可及的服務和支持，來去管控他的行為和他對公司的一些遵循，這個就是我們圓滿產品線。

• 　　平臺型的產品線。我們所提到的EHR是干什么？是在做一個信息的管理，真正的在目前這個社會怎么樣去管好人性，怎么樣去研究人心。我們不是要一個信息管理，是要一個更好、更強大的人力資源管理的平臺去支撐我們剛才所想象的這些思維。

　　HR共享事務運營的一個產品線，這四條產品線構成了騰訊人力資源平臺部核心的內核。

　　剛才談到的內容一直在強調SSC和SDC，他們到底是什么呢？

　　一句話去介紹，SSC，是一個舶來品，是一個IBM他們根據美國在工業發展時代所經歷的過程提出了一個學科。但實際上，“互聯網+”這樣一個社會概念最先提出是在中國，說實話這個社會的基因和未來整個全球的基因可能發生變化的點就在中國。中國的企業、人力資源從業者該如何應對這樣的一個環境？我們該如何去面對這樣的一種挑戰？把原來只是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC升級成對HR管理者需求的深度挖掘，在對他需求徹底理解之后做出一個超出預期的交付，這個就是SDC。

　　希望通過這樣一種理念的傳遞、碰撞，跟業界的同行一起討論說未來的人力資源可以成功是連接戰略，BP更加關注于管理者的戰略需求，SDC要完成體系搭建、人力資源核心的專業能力的打造。

　　中國從業者應該如何面臨”互聯網+"社會下帶來的挑戰，把原來只是考慮事務性的工作，升級為對員工、HR、管理者們需求的深入挖掘，最后達到超出預期的交付，海剛在本期微課堂將與大家一起討論未來HRSDC將如何發展。

　　騰訊HRSDC的未來是怎樣的，海剛對此從五個方面勾畫了一副藍圖。

• 　　新組織。要有一個合適的組織架構來體現出交付鏈條的產出。

• 　　新屬性。應該要對我們的HR-SDC這樣的工作賦于新的屬性，讓SDC工作變得更有用戶屬性、產品屬性、更加具有好玩的屬性。

• 　　新模式。要有科學合理的HR交付模式來支撐從需求出發實現超預期交付的過程。

• 　　新工具。要會用先進的工具手段來提升交付的方便簡單隨時隨地、以及輔助決策和可持續運作。

• 　　新能力。SDCer要在基本的選育用留專業上，逐步具備HR交付管理的知識和技能。

  
  

　　新組織下，雙線架構在騰訊是怎么做的？我們怎么去管理好五個產品線？

　　要對這種交付的能力進行管理，交付能力的管理我們是通過不同的中心的團隊管理的運作方式去進行管理，最終的目的就是為了整體交付超預期。

　　這個話題其實是在我幾年前我跟HR業界的同行去分享的時候在說的，其實做人力資源沒有那么苦，我們應該要考慮說人力資源是一個很好玩的工作，是我們的專業，是玩人的工作，應該是很好玩的事情，但是這個好玩一定要讓我們具備這樣的用戶屬性，什么叫用戶屬性？要有互動性、針對性、易觸達，要有產品屬性，這個是騰訊非常強大的基因，怎么樣可以讓我們人力資源的產出要有產品化思維。

　　假設做一個管理制度，這個管理制度經過3個月的閉門造車，就終于上線，放到市面上了，開始使用了，這不是產品思維，說不定你這個管理制度剛上線就要被社會淘汰了，之前我們在探討的一個話題是說，很有可能未來是一個制度消亡的一個社會，不可能有制度，為什么？因為社會變化太快了，你的制度都是過去，你怎么可以用過去管未來，到底應該怎么辦？要用產品的思維，要用端到端的可定制、可自選、產品不斷的升級、打磨，迭代這樣的思維才可以讓我們的工作做得更好。

　　這個是一個流程，這個流程從一開始要有一個觸手可及的需求響應渠道，這個是來自于各個方面的，在騰訊內部我們有BP，一個普通員工有問題都可以直接找馬化騰去發一個消息，有人士助手，有不同的渠道，這些渠道都是觸手可及的需求響應渠道，還有一個過程，這個過程就是通過我們SDC內部的產品鏈條把我們的核心的團隊、能力、資源把它完全共享在一起，最后以既具有針對性、又具有復制性的HR的產品交付復制到終點，就是告訴我們的用戶有員工、有管理者，告訴HR產品可以自選，輕松的搞定。

　　2012年，我們開始對騰訊內部的HR的信息系統進行了一個大的升級，把這個系統的內核進行了一個升級。其次，在騰訊內部其實有挺多的垂直領域，我們有一個系統在支持著，就是如何管理你的三方，怎么去做后續的一些報導需要什么材料，哪一些材料辦完了，你就離上崗更進一步了，都有這樣的支持。

　　另外，我們通過不斷的去積累人員組織崗位和行為的一些數據，通過這些內核利用BI和大數據的理念我們把它進行一個整合分析，最后希望呈現給我們用戶的就是管理者、我們的HR、我們的員工的，應該是一些非常直觀、高效、有趣、好玩的，應該是可以輔助決策、簡單及時的，方便可靠、隨時隨地的，這樣的一些創新的應用，你在手機端、APP端、在各種各樣的一些應用端都可以去嘗試一些方式，這個就是新工具。

　　這個新能力其實在原有的選人、用人這個基礎上，通過我們對交付管理這個話題深入的探討，去考慮是否能在人力資源核心專業的領域里面把交付管理作為一個學科、作為一個知識點，能夠有這樣的研究、積累。在騰訊，已經做了一個交付管理的通道，就是說你現在的能力有什么要求，你下一步的能力有什么要求，未來你的能力有什么要求，如果這些你都可以達到，你未來的級別可以提升到什么水平，這些能力應該是要用未來管理現在，這些能力應該是有點超前的，也是目前在騰訊，在我的部門里面的員工，我希望他們能夠具備的一些能力，當然我們還是在成長和發展的過程中，也是不斷的在積累的過程。

　　騰訊的產品在高峰期突破3000個，這個在人力資源的管理上是一個非常大的挑戰。我們需要盤點我們的產品有多少個，區域長尾組織有多少？每個月都要做這樣的盤點，我們的BP可以加入一起討論，最后通過形成的數據去交流和分析。同時，在騰訊，員工可以通過“人才發展”產品了解自己的職業發展路線。

　　騰訊的“人才早市”產品有大量的數據庫，通過不斷篩選出符合騰訊用人標準的人，最后將少數人發放給業務部門人才早市，詢問是否需要招人。另外，員工可以通過“移動伯樂”產品，隨時隨地輕松推薦優秀人才。

　　溝通渠道也是一樣的，通過我們對數據的采集、挖掘，通過聚焦對于去找到我們要解決員工核心的問題，去形成一個問題的解決。產品證明辦理是一個人事工作，但是也希望讓它變得更加的好玩，就是在騰訊的員工他想要開證明的話，直接拿出手機輸入證明，他就可以去開一個證明。

　　在騰訊，員工可以通過“員工自助”小產品，隨時隨地完成任何問題的解答。做員工們貼身的BP，24小時不間斷地陪伴著我們的員工。

　　從自助的這個領域去看，之前我們在PC端去做了一些很多的嘗試，其實我們發現通過手機自助這樣的形式發現真正的這種移動端的服務量其實超過PC端的服務量，自助的意識有很大的加強。

　　未來的騰訊我們是希望能夠提供水和電般的穩定、可靠被依賴的HR的事務，能夠打造體系化、可持續化的HR的一體化的交付平臺。同時面臨著一系列的挑戰。到底怎么做才可以事半功倍？SDC對于公司組織的效能如何顯性化的衡量？從事這樣工作的SDC到底在什么地方？

　　我們一直在培養這個團隊，我們也希望這種培養是全行業的，是人力資源這個領域內應該要共同培養的，所以我提出來的一個號召，這個號召其實得到了很多朋友的響應，我們一起在探討說到底能不能讓SDC這樣的話題能夠在行業內引起討論？通過學習，最后可以培養出行業內這樣的一個人才的團隊，其實我們是希望成立一個HR-SDC的公會，這個公會是一個“互聯網+”的形態，一年一度的HR-SDC討論的論壇，以及日常的會員的社區、干貨的分享，這樣不斷的精彩的一些活動，能夠讓這個話題變得越來越活靈活現，也能夠讓參與這個話題的人員不斷的成長。

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