【說在前面】

1、這個論壇主題是什么？

《移動互聯時代——如何破解移動互聯人才困局》。新時代，人才比以往更有流動性、多樣性，稀缺性，這對企業來說這是一個重大挑戰，腫么辦？

2、演講嘉賓都是誰？

全球最具影響力的管理咨詢大師拉姆查蘭(Ram Charan)出席并做主題演講，還有甲骨文、微軟、中糧、聯想、蘇寧、阿里巴巴、百度、星巴克、加多寶等知名企業HR高管擔當演講嘉賓。 

3、拉姆查蘭都講什么？

 拉姆查蘭主講主題是《CHRO新角色：從決策輔助者到決策制定者》——提出CEO必須重新定義CHRO的工作內容，讓CHRO成為和CFO一樣的價值創造者。不過，拉姆查蘭一開始演講，更想強調人才在企業的價值感。

【拉姆查蘭全文演講】 

1、開場白

大家下午好，非常感謝大家遠道而來。看到臺下坐著很多年輕人，希望我們在座年輕人都有一個很大的夢想，將來成為企業的CEO，成為企業的CHRO。

是什么支撐了一個大國的崛起？不是別的，就是人才。那么怎么樣才能培養年輕人，什么樣才能夠支持年輕人的成長，這就是一個國家的領導力。

2、自我介紹

在進入今天的演講之前，我要花30秒鐘的時間簡短的介紹自己，這樣大家就理解我為什么有這樣的想法，在哪一點上對你有最大的幫助。

我哈佛畢業之后留校任教，首先從企業戰略開始教起的。因為在哈佛教書，教的非常好，所以有企業請我在企業做一些咨詢，看他們企業戰略做得怎么樣，在我很忙一年里，跟50家企業進行戰略咨詢，我看到這些戰略規劃都非常好，但是很多都沒有成功。

3、企業戰略規劃為什么失敗？

在很多企業做戰略規劃的時候，都會從競爭優勢去出發，想我們競爭優勢到底是什么，規模也好，品牌也好，還是什么別的，很多企業考慮戰略都是這樣角度出發的，這樣的做法50年前到現在很多企業都沒有改變。

這個在很多商學院里面也都是那么教的，這些偉大的企業就用這樣的思維去構想自己的戰略，但是會發現慢慢出了問題。

4、IBM的命運被四個人逆轉

比如，那個時代非常經典的案例就是IBM，91、92、93年IBM陷入嚴重的危機，甚至公司的現金流都出現了狀況，大家都能夠理解，當一個公司現金流斷了，對公司來說意味著什么，當時IBM就遇到這樣的問題。

當時我是IBM一個董事會成員的高管教練。在93年的時候，IBM做了一項重要的人事調整，有一位新來的人在他剛加入公司那一年里，改變了三個重要的崗位。IBM的命運，就因為這四個人發生了根本性的改變。

通過IBM的例子，我們可以看到，四個人的改變就能改變一個企業的命運，這意味著一個企業構想自己戰略未來的時候，要從人才出發。

5、企業競爭靠的是人

我剛才強調一直是人，創造價值是人，構建業務模式的人，做執行的是人，真正決定企業命運的還是人，因為企業和企業沒有在競爭，而是人與人之間的競爭，這是我特別強調的，如果今天我演講要講第一條，就是要大家記住企業競爭靠的是人。

大家聽過一些偉大的企業，諾基亞，柯達等等，有偉大的品牌，很好的產品，巨大的市場份額，豐厚的利潤，今天這些企業都不復存在了，這是為什么？

企業和企業競爭之間靠的是人的競爭，所以企業沒有滅亡，是企業的領導人，企業的員工讓這個企業滅亡的，所以我們企業戰略構想的時候，要做好人才的規劃，到底什么樣的人，構建什么樣的戰略，可以形成怎么樣的業務模式，怎樣創造價值，最終決定企業心態的是人。 

6、蘋果起死回生的案例

第一個要點，就是人才，人才決定企業的命運，企業之間的競爭人之間的競爭是高管團隊的競爭，這一點希望大家能夠重視。

如果大家想了解蘋果是怎么樣起死復生的話，大家可以讀一本我的書，講了1996年蘋果的董事會做了什么事情。

那一年杜邦的總裁退休，成為蘋果公司董事會的成員。然后他加入董事會之后就對公司進行研究和了解。當初是喬布斯被轟出了蘋果，之后三任CEO都慘敗了，到1997年的時候已經非常明顯，蘋果公司即將要破產。

這個杜邦的前任CEO在美國有非常大的影響力，他認識到公司的偉大，認為不能讓自己袖手旁觀，讓這樣一個偉大的企業銷聲匿跡。當時，他征得董事會的同意，董事會同意讓他把蘋果公司進行出售，當時請了高盛作為資產的中介，但是周轉一圈沒人愿意買這個公司，但是偉大的董事會認為公司有很好的基因，不能讓他就這樣死去。

他當時就想賣給戴爾，戴爾也愿意買，當時他又找了當時個人電腦行業最大的企業康柏，，這家公司也愿意買。然后，在一個朋友的建議之下，他力主邀請喬布斯回歸蘋果，當時戴爾公司給他們提供的建議，跟他說應該把公司關了，然后出售公司資產的錢分給股東。

當時喬布斯做的工作是出去融資，然后幫助公司起死回生，到2004年的時候把公司帶上正常發展的軌道。

大家都知道，在前幾年，喬布斯已經仙逝了，他把蘋果從破產的邊緣拯救回來并將之打造市值最強的企業，當時他構建14人的核心高管團隊。

這14人當中有一個人，一個月之后就離開了公司，因為有更好職業發展的機會。而剩下的那13個人，時至今日，19年之后依然在公司里面。在蘋果公司里面，這13個人并肩作戰，他們引領了整個的產品創新，以及蘋果的復興，你們可以看到，在過去的十幾年里，他們給蘋果公司推出一代跨時代的產品，大家都會非常熟悉，

我想說真正領導企業的核心優勢就是高管團隊，13個人公司扎根十幾年，破產帶到世界的巔峰，真正決定成敗是人，不是空洞的企業或者空洞的競爭優勢。 

7、人才競爭要優于競爭對手

第二，那么競爭的過程當中，既然決定競爭成敗的是人，作為企業人才構建大師，我們每一個人要想：我們的團隊、我們的人和競爭對手相比是怎樣的，我們競爭對手如果好，好在哪里，所有的評估，最后落實到一點，就是在消費者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產品和服務；相比于競爭對手，他更愿意選擇、定位你的產品去進行付費，這是最關鍵的。

評估人的過程當中不是單個的人而是一個團隊，是團隊整體的作戰能力是不是優于我們的競爭對手。

8、人才競爭還要做好最優的人崗匹配

第三，就是說我們是不是在安排崗位、工作分工的時候，根據人的能力來做，真正做到按人設崗，預示同時我們考慮責任分工的時候，也要從個人的概念拓展一個團隊，我們要想一個團隊的層面是不是每一個人都有了一個充分施展個人能力、施展團隊能力的平臺。

這個理念其實并沒有什么新鮮的，古代打仗是這樣，現代戰爭也是一樣，但是差別在于什么，就是現實工作中我們很少這么去做，這么去思考。

其實很多時候，有一些企業，比如諾基亞也好，這樣的企業，他們里面的每一個人都是很好的，他們也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起不能幫助企業成功，原因在于我們沒有仔細思考過哪些職業符合他們的才華，在團隊層面我們是不是做了更好的考量。

9、如何做到人崗更好的匹配

其實說的這些，很多時候是一個常識，但是為什么有的時候卻忘記了，這是因為沒有落到實處，接下來我會有一些具體的建議怎么做把人和崗位更好的匹配起來。

在我兩本書里，對于我剛才說的理念有所涉及的，一本書《高管路徑》，還有一本書叫《人才管理大師》。就是我們在座的每一個人，我們可能很多是公司的首席人才官，我們要把自己的工作和公司的財務總監進行相應的類比。

比如說公司的財務總監，可以根據公司的經營數據來進行經營業績的分析，找到問題何在，比如我們的利潤是不是最好，在哪里可以做的更好，針對業務的診斷，然后提出診斷方案，在這個企業創造價值。 

10、CHRO新角色是什么？

那么我們講CHRO新角色，新角色是什么，其實你要想和公司的財務總監一樣，同樣的方式為企業創造價值。差別只有一個，就是財務總監看的經營業績，是數據，但是經營業績和數據都是歷史的記錄，反映的是企業的過去。

而CHRO不同，他看的是人，個人和團隊，包括大家之間的協作，這些絕對了企業未來，所以我們是可以創造更大價值的一群人。所以，CHRO的工作，就是要從人才的角度，去預測企業經營的未來。

因為業績都是人做出來的，你要去看，從單個人的角度，我們的人才水平怎么樣，從團隊的角度我們競爭對手相比來說我們團隊作戰能力如何，有的時候會覺得工作量太大了。

我覺得其實不難，要從企業最高層開始，自上而下進行梳理，因為決定企業命運的往往在最高層幾個核心的團隊里面，比如說十個，二十個，三十個等等，不會再多，所以我們要從這個角度衡量人才狀況，看現在的水平怎么樣，人才儲備如何，有沒有絕對的機制培養人、發展人，這是企業的未來，這是CHRO能夠為企業創造最大的價值。

 10、CHRO怎么來判斷人呢？

CHRO怎么來判斷人呢？首先你需要他做什么，對于CHRO來說，對于一些關鍵崗位，我們首先要寫出來，這一年關鍵崗位要做的最重要的三件事是什么。

那么在描述他最重要工作的時候，不是這個崗位職責說明，不是說他的職責是什么，而是說要在競爭當中取勝，這個關鍵崗位的人，在未來一年當中最重要的三件事是什么，做的哪三件事能夠給企業創造最大的價值，而如何識別這三件事對于CHRO來說是最大的挑戰。

另外針對關鍵崗位的人，你要想一想，他的性格特點當中具備哪三個最重要的性格特點。就是在我們去衡量這個人特點的時候，我們要去找到他的天賦在哪，這個人最擅長做什么事情，他的天賦才華這三點到底在哪。

如果說你希望這個人做的三項最關鍵的工作，與他最擅長的三大才華之間有巨大差距，那么這個人和這個崗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特別大，或者不是根本性致命性的，那么我們要去想，通過什么方式能夠去幫助這個人，通過什么方式能夠更好的培養他輔導他。

 比如說，在去年的時候，有一家世界上最大軟件公司之一，他們董事會成立一個委員會，來選擇公司下一任CEO。我就跟董事長有過交流。那么大家可以想見，這么大公司的CEO在找人的時候，會有很多的候選人，他們面試了所有的候選人，有一些常規性的標準當然也都已經具備，比如要聰明，要有個性，勇氣等等，比如有抗挫力，有雄心壯志，比如有大的格局，他們能夠構建企業的未來，這些標準大家是不是都耳熟能詳，但是這些都不是那么重要。最終經過他們層層選擇，最后落實到兩個候選人，一個是內部的，另外一位來自公司外邊，他在之前也是做那家公司的CEO，非常成功，在任期間把這個公司的規模擴大了一倍。

那么從討論的角度來說，內部的人我們叫他A，外部的叫B。那么B這位候選人，其實是能力非常強的，在他的任期內，這一家公司從瀕臨破產變成快速壯大的企業，候選人A，他從開始工作起就在這家公司，他現在是一個業務部門的負責人，非常成功，很年輕，也很有活力。但是他沒有做過公司的CEO。

那現在，從選人的角度來說，問題就來了，你選誰呢？如果你做錯了選擇對公司來說是不好的消息，對自己也不好。

那么，怎么樣去選這個人，首先你定義一下，這個人在未來一年當中最重要的三項工作是什么。比如說，在三項最重要的工作當中，有沒有幫助企業設計新的戰略，有沒有說要做戰略，通常一個公司新的CEO上任的時候都有新的愿景，新的戰略，但是這個里面他們有沒有作為重要的戰略之一。

當時我也面試過這個人，我問他，你最重要三件事是什么，他說了三項，我可以分享其中的一條，他非常明確具體而且非常準確的說出他最應該做的事，他說的是因為我們這個行業，未來會消失，取而代之的是一個全新的行業生態系統，我們要想在新的時代生存下去，我們企業現在要做的一些非常關鍵的技術判斷決定。在這些關鍵技術的選擇上做出的選擇，會決定企業的未來。

這個時候，我們就要看，反觀非常好現在CEO公司候選人B，他是CEO，但是他對這樣的技術沒有精深的理解。那么反觀我們候選人A，候選人A擅長什么，過去的歷史上已經證明對技術有很好的感知力和判斷力，重大戰略決策上都能做出很好的決策，而且能夠做到管理一個業務部門的，作為一把手，他也有一把手的經驗。

所以我們都說完美候選人是不存在的，如果你看A，他缺的是什么？就是他只是業務部門的一把手，沒有做過企業的CEO，B做過企業的CEO，但是他對技術沒有精深的理解和判斷。

你可以看到嗎，這個CEO選擇委員會的主席，他的思想是多么的清晰。這就是為什么他能夠成為世界上最大軟件企業的董事長。所以最后的答案很清楚的，他們選擇了A。那么這個決定是去年做出來的，經過這一年的考察，他們會發現一個明智的選擇，大家都能夠清楚嗎？

在這個過程當中，我們做人力資源的，可能會和業務有一些不同的意見，沒有關系，大家共同探討，會加深對這個問題的理解和認識。那么在過程當中，如果你證明了自己，業務部門的領導人會更愿意聽取你的意見，因為最終他們業務部門的成敗與否，包括整個公司的成敗與否，都取決于關鍵點人的選擇。

剛才講了三點，再給大家補充一點。大家在過去做人才選擇的時候，都會把人分成三等，A等，B等，C等，不同的層級，是這樣嗎？大家都聽說過嗎？我希望，如果你聽說過，或者在用這樣的方法，可以有一些反思。不是說對于人，而是說他適不適合，是最適合，還是還可以，還是不適合，從適合的角度去考量人。所以從把人和崗位結合在一起，從這個角度來說，人和崗位的匹配度是A，是B，還是C。

就比如說，你會經常看到，有一些公司的人，可能業績并不好，離開了這個公司了以后，換了一個新的崗位，在新的崗位上取得了巨大的成功。所以我們對人進行三六九等分類的時候，不要光看人本身，更要想人和崗位的匹配性。

所以我們的公司財務總監是公司經營資產這樣的保護人，我們作為人力資源總監來說，我們要呵護好企業的人力資源。

11、我們如何考量一個人？

比如說如果我們要真的認為一個人是非常好的話，希望你從三個維度來考量。第一就是要達成，甚至超過業績指標。但是光從這一個維度去考量人，還是不夠的，還要考慮另外兩個。

就是我們在考量人的時候，不光要看他是不是能夠達成業績指標，還要看第二個業績維度，是不是能夠幫助企業培養人，培養出優秀的梯隊來。因為，千兵易得，一將難求，軟件設計里面頂級設計師價格超過一千美元，我們要把這個培養人，發展人的作為一個重要衡量指標，這對一個企業人力資源會產生重大的影響。

另外還有重要的指標，要有能力進行跨職能跨部門的協同，那么我們在衡量人的時候，不光要看是不是能夠達成業績指標，還要看他能否培養人，是不是能夠有跨部門協作的能力，這兩個能力對決定企業的競爭優勢，決定這個人能不能創造價值非常重要。

中國在發展歷史上，還是一個年輕的國家，再回到我說的第一條，真正改變企業命運的是人，是企業的領導人。

構建競爭戰略的是人，組織架構的是人，真正與對手競爭的也是人。那這就是今天我想跟大家分享的四點，謝謝大家。

【現場問答】

提問1：CEO主要工作職責發生變化時，CEO也要隨之變化嗎？

拉姆 查蘭：在美國是這樣的。如果CEO的主要工作職責發生變化，股東會著力推動CEO的更換。現在美國的CEO的平均任職壽命只有5.4年。

提問2：我想請教，我們知道管理者要發展業務培養人才，但是培養人才發展組織，如何去衡量評估他，有沒有很好的實踐的做法！

拉姆查蘭：那么首先從誰入手，要從公司高管層入手，公司CEO往下那一層，高管團隊，每年年初問他們，他們有意識重點培養哪幾個人，為什么。

關鍵是問為什么。比如說我們的管理層是15個人，那么這15個人，再重點輔導三個人，這樣就有45個人團隊，這45個人不需要直接下屬，也可能再往下，只要有潛力，他覺得值得培養就可以。那么，怎么去衡量呢？很簡單了，從HR的角度來說可以45個人跟進，他們受到哪些培養，有哪樣的成長，這一點可以看出來高管培養人做什么，也可能高官有五個人什么都沒干，這也是可能出現的情況。

比如說在美國有一些大的企業里面，員工這樣的自由度選擇自己愿意為哪個老板，哪個部門工作。所以如果有一位高管真的發展人培養人做的好，他們就會成為巨大的磁場，吸引那些最有潛力的年輕人為他們工作。

提問3：如何成為優秀的CHRO？

拉姆查蘭：對于任何一個企業的CEO來說，空談戰略沒有意義的，要的是結果和回報，如果CHRO能夠幫助他提升企業盈利你就會有影響力。戰略是實現目標的一種方法，手段，指引方向，但是光有戰略本身是沒有經營業績結果的。

作為優秀的CHRO需要具備以下三點：

第一，你必須懂業務懂人才懂經營。

第二，CHRO要克服心理障礙，學習企業盈利業務模式，并不難，很多信息公開的。

第三，我們要清楚知道企業的目標是什么，CEO的目標是什么，要想對CEO有影響力要做一切幫助CEO達成他的目標，一旦做到上面三點是非常好的CHRO。

上一篇：天涯BBS：如何在互聯網機會和挑戰中，實現救贖

下一篇：在線教育群雄逐鹿，沒想到騰訊課堂是這樣產生的