演講嘉賓：趙大偉（清華大學、上海交大、廈大等高校EMBA師）

演講主題：“互聯網+”之下的商業變革與思維轉型

要點歸納

1、互聯網+包含三個層面：互聯網技術、互聯網商業模式、互聯網思維方式

2、互聯網時代的技術簡單總結一下分為三個層面，第一個層面是智能化、智慧化的技術；第二種技術連接的技術；第三種技術是云的技術，云計算的技術，計算的云端化。

3、互聯網+的商業模式是用戶中心、數據驅動、生態協同

4、互聯網企業跟傳統企業的區別，是否是用戶中心

5、數據驅動的企業體現在產品數據化、渠道數據化、營銷數據化、研發數據化以及管理數據化。

6、“生態協同”商業模式，學術一點叫交叉補貼，通俗一點叫做羊毛出在狗身上，本質不是賣產品而是經營用戶。

7、我們的商業模式正在逐漸由B2C向C2B過渡。B2C時代很典型的模式是從上游采購員材料，廠商研發、設計、生產、加工制造，再兜售給下游經銷商、分銷商再到消費者；C2B時代將利用用戶需求反向倒逼我們供應鏈，先去解決用戶需求。

以下為現場演講部分干貨

今天給大家分享的題目是“互聯往+之下的商業變革與思維轉型”

首先講兩個部分；

一、什么是互聯網+？

第一個層面互聯網技術、第二層面互聯網商業模式、第三層面互聯網思維方式，它由這三個部分構成

第一，互聯網技術；

我們看一下什么是互聯網技術？我們把互聯網時代的技術簡單總結一下分為三個層面，第一個層面是智能化、智慧化的技術，我們的終端不斷的智能化、智慧化。原來的時候兩個實驗室之間是一個PC電腦開始連接，然后發第一封電子郵件，我們說那個時代是PC互聯網時代，后來喬布斯搞出手機、iPhone、PAD，我們發現移動設備可以聯網，這種終端可以移動了。現在我們把這個時代叫做物聯網的時代，因為不僅手機、PAD可以聯網，我們發現手表、眼鏡、電視、汽車等等都可以聯網，我們把這個時代叫做物聯網。但是我更愿意把它叫做“萬物互聯”，所以互聯網技術第一個特征智能化、智慧化，讓終端智能化，這是第一種技術。

第二種技術連接的技術，原來是連接兩臺電腦連接，我們叫做PC互聯，后來發現手機之間可以連接叫做移動互聯，現在可以連接到汽車叫做車聯網，連接到家庭叫做家庭互聯網，連接到萬物叫做萬物互聯網，未來可能還會連接到各種能源，我們叫做能源互聯，我們產品與產品之間互聯，企業與企業之間互聯，業態與業態之間互聯，萬物互聯，所以第二種技術是連接的高效化。

第三種技術是云的技術，云計算的技術，計算的云端化。原來IT企業自己要有服務、機房，但是現在即使你是IT企業你也不必需要有服務器、機房，你只需要放在云端平臺上，你把你的計算能力放到云端，工業4.0革命到來的時候，我們工業計算能力也會放在云端，也就意味著未來我們制造業企業不見得有自己的工廠，不見得有自己的模具系統，都會放到云端平臺之上，我們把這種技術叫做計算云端。目前我們看到眼花繚亂互聯網技術有大數據、云計算、可穿戴設備、智能運算、工業4.0等等，都可以劃分為三種技術。智能化、互聯化、云端化，這是我對互聯網+的一個概括。這三種技術同時指向一個詞語術語化，說白了互聯網的技術，本質上就是數據化的技術，智能化是數據采集的入口，互聯化是數據傳輸，云端化是數據計算和挖掘，所以核心都是數據化的技術。

天使投資人楊林對未來科技有這樣一個判斷，他說未來五到十年人類將向互聯網轉化，機器人、水將成為人類未來的必備。包括日本軟銀孫正義對互聯網有更深的見解，他對趨勢的判斷是“要么數據化，要么滅亡”，第一個核心觀點我要談的是，互聯網+的技術就是數據化的技術，如果你沒有擁抱技術你就很危險，因為未來商業本質就是數據。

我們看這些互聯網公司，我們認為BAT等等這些互聯網公司，他們本質上都是數據公司，我們看到微信、微博、Facebook本身都是數據化的連接，淘寶、京東上面形形色色的商品本質都是數據化的產品，這些產品都被數據化了，所以他們成為第一批互聯網公司，互聯網公司本質上也就是一個數據公司，這是我們的理解。

你的企業在不在線，有沒有數據化，決定你的企業存不存在？

我們看第二個命題，互聯網的商業模式；

在回答互聯網的商業模式之前我們回答這樣一個命題，提到互聯網都很容易聯想到這家企業，因為他確實做得不錯，4年時間做到700億規模，這是很了不起的一家中國企業，我們為什么把小米看成是一家互聯網公司？他不是做手機的嗎？做電視的，做路由器的，做盒子的，他為什么不是一家手機公司，不是一家電視公司，不是一家路由器公司，不是一家消費電子公司，而是一家互聯網公司。是否有人思考過這個命題？

我們來解讀一下，互聯網+的商業本質，互聯網+的商業模式，互聯網是數據驅動，生態協同，為什么小米是互聯網公司呢？因為他符合這三個特征。

去年的時候，也是在深圳這個時候，有一個傳統企業，做家電的，我給他們做內訓，當時我把這個命題拋給他們在座的高端，因為集團的內訓，有很多種答案，為什么小米是互聯網公司？最后我們探討到后面，我發現有一點區別。他說我們原來賣產品的時候，我們恨不得我們的產品賣給用戶，用戶一輩子別再來找我，因為再找我就證明我產品質量不好。當時我問了他們一句，我說你知道小米公司最擔心的是什么嗎？最擔心的是產品賣給用戶，用戶不再找你，這就是區別。我們大多數傳統企業，傳統的生意模式，是一手交錢一手交貨的生意模式，那是簡單的線性商業模式，而互聯網公司更多不是這種玩法，產品只是一個入口，他通過產品把入口圈進來，后面有源源不斷的商業模式，所以他做得更多的是用戶的運營，產品給到用戶手上才是用戶體驗剛剛開始，這就是一個很典型的區別，我們很多傳統企業的商業模式是經營產品，而互聯網公司更多做得是經營用戶，這是第一點區別，互聯網企業跟傳統企業的區別，是否是用戶中心？

雷軍講專注、極致、口碑、快，互聯網講的是什么？以用戶為中心。他們的聯合創始人寫了一本書《參與感》，讓用戶參與到品牌傳播、產品研發，這講的還是用戶為中心，你只有讓用戶參與進來才能了解用戶的需求，才能打造用戶的體驗，講的還是用戶為中心。小米這家企業另外兩件做得也不錯，但是他沒講“數據驅動”，我們剛才講到了，互聯網公司本身是一家數據驅動的企業，小米這一點上也體現的比較到位。首先從產品形態上來看，小米的產品叫“智能手機”，智能手機跟傳統手機有什么區別？

僅僅是因為它更智能嗎？更智能又意味著什么？手機廠商摩托羅拉、諾基亞廠商，賣傳統手機的時候，那個時候我們不可能知道消費者怎么使用手機的？手機沒法向后端反饋數據，我們也很難根據用戶動態做我們產品，但是小米這家企業不一樣，智能手機企業他可以清楚知道消費者怎么使用手機的，你使用之后體驗怎么樣，你每一個滑動的界面，每一個安裝的APP，他都可以透過這些動作分析你這個人消費行為和偏好，進而做優化，所以產品實際上是數據化的，可以實時反饋數據，這是第一點產品數據化。

第二點，很多人都知道，小米沒有在傳統線下渠道做分銷，而是在互聯網上做網絡化的直銷。這一點跟傳統渠道有什么區別？他銷售每一個節點上都基于數據，我們做過傳統線下分銷，傳統零售傾銷都很清楚，你原來能夠獲得數據很有限，要么終端不給你數據，要么數據是編造的，如果你數據不到位很多終端環節數據是失效的。但是現在如果你運營京東、淘寶你會發現，這上面你很多決策都是基于數據完成的，你到底用什么產品做促銷？上什么新產品？上什么廣告頁都可以根據用戶數據做引導，這一點意味著我們銷售節點可以基于數據做判斷、抉擇，所以渠道是數據化的。

另外他沒有在傳統媒體做大規模廣告，而是在互聯網上做網絡化粉絲經濟和數據化的精準營銷，這一點又跟傳統的方式有什么區別？傳統的廣告投放方式，大部分都是模糊匹配，比如說分眾傳媒，我們只能根據這些人他們居住的小區，他們辦公的寫字樓大致判斷一下，這些地方經常有什么樣的人出現，然后我們模糊的去匹配在對應的樓宇，對應的電梯樓面投放我們的廣告，這是模糊的匹配，而相對沒有那么精準。但是互聯網時代不一樣，亞馬遜總裁說過一句話，他說：“如果我網站上有一百萬個顧客，那么我就應該由一百萬個網店”，現實也如此，我們每個人在亞馬遜網站上看到的內容都不一樣，我們即使在同樣一個會議上，即使同桌，即使搜索同樣的關聯詞你看到的內容都不一樣，為什么？因為我們行為被搜索引擎記錄，被電商網站記錄，甚至被不知明某個軟件記錄，只是我們不知道而已，所以他的廣告投放是非常精準的，這個廣告是為你而生的，所以在互聯網上可以做到如此精準的廣告投放，我們在傳統地面會這樣投放廣告嗎？肯定不會，所以小米廣告投放效率非常高，所以小米各種新品上市投放成功，不只是粉絲經濟，很多層面都是因為數據支撐的營銷，所以營銷環節也是數據化的。

小米論壇，小米的研發，他通過這樣一個官方的BBS網站手機小米用戶的需求，關于他產品軟件硬件不滿、吐槽，創新、改進各種各樣建議，這些內容動態支撐他做產品優化，所以他把研發環節也放在一個動態化的環境之下，小米有一個內部協同平臺，這個也可以支撐他的三個層級扁平化，使內部管理更加高效。你看這家企業，表面上看雖產是賣硬件的公司，但是他的產品環節，渠道環節，營銷環節，研發環節、管理環節、盡可能都放再一個數據化的底層平臺之下，所以這是一家數據驅動的企業，它會更加高效。

第三點，從商業模式角度來講，我造了一個詞“生態協同”，因為互聯網語言，互聯網公司更多商業模式，我們說得學術一點叫交叉補貼，說得通俗一點叫做羊毛出在狗身上，這個在互聯網上很典型，因為他產品形態業務模式不是賣產品而是經營用戶，比如我們使用百度這樣搜索引擎，百度沒有向我們收費，但是還是很多真給百度出錢因為他要做競價排名。使用360殺毒軟件體驗不錯，我們也沒交錢，但是還是很多企業給360交錢，為什么？因為他都是交叉補貼，不從我們這兒掙錢，但是他從別的用戶那兒掙錢，我們把這種商業模式叫做羊毛出在狗身上叫做交叉補貼，互聯網模式大量出現這種模式，因為他是經營用戶的，他不是線下賣產品，所以決定了他大量行為叫做交叉補貼，小米把這種交叉補貼行為做到傳統硬件領域，讓傳統硬件廠商很難受。

我們看小米，他的產品已經去掉中間層了，意味著他本身可以有足夠高的利潤空間，因為他沒有傳統那么多級分銷代理，但是他還沒有做那么高價格，還是做的比較低價格，追求一個高的性價比，為什么？因為他的商業邏輯不是賣手機、電視，不是單純兜售硬件，而是基于用戶生態。就意味著手機可能是他的一個用戶入口，后面有源源不斷其他的產品在變現，我們后面除了手機還有其他的硬件，我還有配件、服務、金融等等，所以他經營的是一個用戶的生態。

他把這種模式做到傳統硬件廠商，就讓傳統硬件很難受，我們先不從產品品質上來看，單純從商業模式來看，原來手機廠商，比如說深圳這邊的企業創維、TCL都是單純賣手機、硬件、電視，現在商業模式還沒有完全轉型過來，這種企業就可能受到小米的挑戰，我們大膽假設一下，未來電視這種產品免費了，我們傳統企業怎么辦？如果當他們商業模式沒有轉型過來之前，他們應該會挺難受的，因為不是你的產品好不好的問題，就是有那么一種人，他免費做你這種產品做得比你還好，他就搶了你的飯碗，真的有可能，所以這個問題值得我們思考，因為他本質上不是一種商業模式，不是一個簡單的產品之間的PK是商業模式之間的區別，這個我們要思考。即使電視不免費0利潤，也會讓我們傳統企業很難受。這就是商業模式的差別，所以我們把互聯網公司的商業模式簡單總結一下，“用戶中心、數據驅動、生態協同”這是互聯網企業很典型的商業模式。

我們看看曾經的這些商業大佬傳統理解，楊元慶說互聯網不能代替一般，不能代替產品創新、生產研發，互聯網不能顛覆傳統企業的核心價值。聯想也給客戶做了好多培訓，他們之前是這樣認為的，但是現在不完全是這樣的觀點。

娃哈哈宗慶后說，網商搞了價格體系，造成了企業的產品賣不出去，沒有利潤只能關門，也造成了一部分人的失業。虛擬經濟本應該是為實體經濟服務的，但是現在變成把別人口袋里錢揣在自己口袋里，長此以往經濟會出問題的，這是傳統企業家的聲音。

傳統企業經營得不錯的領軍型企業家對互聯網的認識也分成兩派，我們到底怎么看待？我一直認為真理是越來越明的，我們看看層次中國首富王健林他怎么認為的？2014年1月份達沃斯論壇他說，我覺得互聯網思維這個詞完全是錯誤的，這是應該是互聯網企業為自己的說法，不存在互聯網思維。

2014年9月份他說，今天我在會上強調，所有系統希望檢討，是否真正具備互聯網思維，這個時代如果你們不用互聯網思維來做，就將被淘汰。前后半年多的時間，態度發生了180度轉彎，我們怎么看待？

在2015年1月份萬達集團年會上，王健林再次強調了這個話題，他發言講到，所有副總裁級別領導干部必須具備互聯網思維，否則下課，這個說得非常嚴重，這么說呢？因為互聯網并不只是工具了，他怎么理解互聯網思維？他說看待互聯網不能僅僅當成功舉，它會深刻改變我們的商業模式和管理模式，但是具體怎么做，執行層要想一個辦法。我估計現在辦法想了一半還沒有想的那兒透徹，前兩天和馬云PK的時候還不是特別站上風。

怎么理解互聯網思維？這是我做的一個定義，在移動互聯網大數據云計算，這些科技不斷發展的背景下，我們市場對用戶對產品，對企業價值鏈，乃至整個商業生態進行重新審視的方式，現在已經成為標準定義了。

這個定義你看很有意思，它其實也沒講什么，生產力決定生產關系，在現在生產力發生變化，意味著我們上層的這些生產關系要發生變化。生產力怎么變？原來小數據變成大數據原來設備沒法聯網現在叫智能設備可穿戴設備，這都是技術層面日新月異的變革，這個基礎之上必然推動一輪又一輪商業思維的變化，我們把這種變化總結起來叫做互聯網思維，不是說有了互聯網才有了這些思維方式，而是因為互聯網的出現，讓這些思維方式得以集中、顯現化的爆發，是這樣一個邏輯。

這里指得互聯網不是桌面互聯，現在指得互聯網是范互聯，大互聯，因為未來網絡形態，不是未來了現在就是這樣，會存在各種各樣的終端，我們臺式機、筆記本、電腦、汽車等等都可以聯網，我們所說互聯網思維是這個時代的思考方式，這個時代在發生變化。

去年我在書里面，講了這兩張圖，如果你沒看過可以看這兩張圖，左側是價值鏈，右側是價值關系，價值鏈模型是邁克爾波特他提出來的，我們一個企業無論你是制造型的還是服務型的，工業型、消費型都可以分成供連產銷，整個價值鏈基于戰略、產業、財務、行政的支撐。在原來價值鏈前段面對用戶，但是后端離用戶比較遠，所以我們原來存在消費者是上帝，用戶是中心，但是更多停留在口號，而沒有榮辱到企業價值鏈環節。互聯網時代我們說你的價值鏈各個環節都應該以用戶為中心，重新設計和重新思考，我們供連產銷應該以用戶為中心，而不應該是銷的環節，我們戰略、業務、組織層面都應該以用戶為中心，而不應該是業務層面，是這樣一個東西。

所以在書里面核心演繹的就是那張圖，互聯網思維就是整個價值鏈系統的改造，有人會問，說這個業務容易理解，那組織什么是互聯中心呢？舉個例子，組織層面怎么引入互聯網中心，前兩天海爾張瑞敏講了兩句話，他說我們海爾要建設成投資驅動的品牌，其實就是創業者的平臺。第二點要建設成用戶付薪的平臺，他說我們現在企業員工，員工領著薪水根本不是企業發的，不應該是企業發的，不應該是老板發的，而是誰發的？是用戶發的，是你給這些用戶創造足夠多的價值，創造足夠好的用戶體驗，用戶因為滿意而付給你的小費這叫公司。

站在這個邏輯上來講，這個就是用戶中心體現在我們激勵環節嗎？對應著我們的激勵方式，考核方式，是不是要調整一下？有沒有考慮用戶的指標？要不要把更多用戶價值，用戶體驗，用戶滿意度，用戶尖叫度這些指標放到我們考核環節？其實小米這樣的企業就是這樣做的，海爾這樣的企業也是這樣做的，這是組織層面用戶為中心，價值鏈各個環節都應該以用戶為中心。

今天給大家分享的是2.0的思考，除了用戶思維很重要，還有兩個思維同樣很重要。

數據思維和生態思維，今天把這個模型簡單提煉一下就是PPT上的三點，“用戶、數據、生態”，如果有人問什么是互聯網思維，什么是互聯網？我們可以這樣回答三個詞語，用戶、數據、生態。這個三角形完整概括了，這是一個新的模型，這樣去理解互聯網思維。

有人會問，蒸汽機時代怎么沒有蒸汽機思維，為什么互聯網時代有互聯網思維？這個道理很容易理解，就像當年秦始皇統一六國的時候，我們中國還不叫做封建社會，是因為后人這個時代跟原來農業社會不太一樣，我們把特征總結起來叫做封建社會僅此而已，是因為我們覺得這個時代跟原來農業時代、工業時代不一樣了，我們把這個時代特征總結起來叫做互聯網時代，把時代現行變化思維方式總結起來叫做互聯網思維，其實無非強調一下互聯網對我們傳統企業的影響，絕對不僅僅是電子商務、微信營銷、網絡營銷那么簡單，它會深刻的改變我們價值鏈的運轉邏輯、商業模式、組織模式等等，所以不是簡單術和法的層面，而是一個道的層面。

對于那些利用互聯網變革傳統商業的新玩家，我們應該懷有的是敬畏之心和學習的態度，因為今天你對我不理，明天我讓你高攀不起，很多商業現象，我們應該先覺醒再批判。

互聯網+的技術、互聯網+的商業模式，互聯網+的思維方式，核心三種詞語，用戶、數據、生態，缺一不可；

第二、“互聯網+”對傳統企業是怎么影響的

不同類型的行業，你處在價值鏈不同環節，甚至你賣的不同產品，不同客戶群體，你受到互聯網的影響節奏也是不一樣的，互聯網對你的改變程度也是不一樣的，對應著你擁抱互聯網的方向、方式、方法、工具、人才、匹配都不一樣的，這個背后是有邏輯的。我們很多人焦慮是因為不確定，背后這個邏輯清晰就沒有那么多焦慮了。我們前面講到互聯網三個本質，反過來推倒意味著如果你的行業、產品、運營環節，不符合這三點特征的，就意味著你可能會受到互聯網的影響，影響的嚴重一點就是顛覆。

怎么理解？第一點，用戶中心不充分。因為你這個行業對用戶體驗需求非常高，而且你這個行業又是充分競爭的市場，但是用戶體驗在你這個行業，現在的供應商里面，沒有得到很好的重視，沒有得到很好的滿足，一定就會有互聯網的巨頭進來，互聯網公司出來的創業者進來，以一種更加懂得用戶體驗，更加理解用戶需求的方式滿足用戶需求，如果你原來手機體驗做得不好，那就有人做更好體驗手機，做更尖叫手機強占你的市場份額。如果你原來餐廳體驗不好，就會有互聯網創業者出來開一家體驗餐廳，強占你的市場份額，這個道理很簡單。

傳統的旅行社也是這樣的，我們很多人都出去玩過，旅游本質你要追求好的體驗，要玩好，追求體驗。但是傳統的旅行社在這一點上，功夫確實下的不到位，體驗不是那么好。所以導游要么強買強賣，要么購物環節不給力，帶你去不想去的地方，要么用餐環節不給力，你不知道干不干凈，安不安全，有很多問題。在我們看來，這屬于典型用戶體驗不好的行業。怎么辦？就會有互聯網公司，互聯網巨頭進來，互聯網創業者進來。

第二點我們延展一下，數據驅動不充分；我們前面講到，如果你這個產品沒有被數據化，但是未來可以被數據化，意味著必然會被數據化，你就要提前思考怎么布局。我們把商業本質抽象理解一下，無論你干什么的都可以分解一下，分為價值創造和價值傳遞，蓋房子是價值創造，賣房子是價值傳遞，制造手機是價值創造，銷售手機是價值傳遞。開發一款理財產品叫價值創造，兜售一款理財產品叫做價值傳遞，這很容易理解。在價值創造、價值傳遞這兩個環節當中信息流、資金流、物流不斷轉遞，信息流、資金流可以數據化，物流一部分是可以數據化的，意味著什么？信息流和資金流會被率先改造。

我們看第一波互聯網公司，90年代末期中國崛起的第一波互聯網公司，阿里巴巴、騰訊、百度、8848、卓越、當當、新浪、搜狐、網易這些企業，這些企業做的都是什么行業？媒體、游戲、通信、零售、廣告，這些行業的價值創造，價值傳遞都以信息流為住，所以第一波公司第一波互聯網公司干的就是這些行業，互聯網第一波影響的就是傳統信息流行業，由傳統媒體變成新媒體，變成網絡媒體，原來線下游戲方式現在邊上游戲方式，第一波改造的就是信息流。

第二波會逐漸改造我們信息流，互聯網金融、保險、移動支付、P2B、券商等等，這兩年也如火如荼的開展，只不過這個行業存在國家層面監管，所以沒有放得那么開，如果放排了，P2P早已經泛濫了，但是這個行業存在很多創新空間，未來互聯網金融存在非常大的創新間，這個行業才剛剛開始。

物流，可以分為兩個層面，價值創造和價值傳遞，物流價值創造，原來手機變成智能手機，汽車變成智能汽車，這叫做部分數據化。物流的價值傳遞環節，銷售環節和營銷環節，都是信息流為主，所以賣汽車的方式，賣房子的方式在發生變化，我們具體來看一下。這位女士是中國經營報的總編，我們培訓雜志原來也是媒體，她去年說，再不改變我們就老了，再不創新組織就老了，我們整個中國經營報社面對互聯網時代必須完成這場轉型，為什么？還有多少人看報紙？我們已經很少看報紙了，不是說我們不接受資訊，每天接收的資訊太多，但是每天接受資訊行為方式是什么？玩微信。我們看資訊的方式在發生變化，所以經營傳統媒介的這些企業就很難受，所以這個企業他就要轉型，他的價值創造、價值傳遞都是信息流，傳統企業要轉型，怎么轉？他說我們要變成為企業提供一站式營銷服務的公司，叫做“公關公司”，這是信息流。

我們再看資金流，簡單選一個小的環節，支付。這種旁也，其實也已經受到很大影響，我不知道在座有沒有體驗過這樣的場景？我體驗過很多次。在超市里面，在便利店、藥店，甚至是在餐飲店、路邊攤，當你買完東西，吃完東西，要結算的時候，你只需要把手機拿出來，跟手機、支付寶、微信一刷就完成交易了。

這種場景已經很普遍了路邊攤都是這樣，這種場景省略了哪些環節？還需要現金嗎？紙幣不需要了。還需要銀行卡嗎？還需要POS機嗎？都不需要了，這些企業怎么辦？招商銀行前行長馬蔚華說，傳統銀行就是21世紀行將滅絕的恐龍，就是這樣的。我們再想想，在座每一個人你多長時間沒有去一次線下銀行網點了？當你大量購買行為、支付行為發生在線上、手機上、微信上的時候，你還需要去線下銀行網點嗎？傳統很行很多行為被取代了，紙幣這種行為我估計用不了多久了。銀聯也是一樣，但是他的轉型沒有那么容易，雖然已經意識到了，但是不容易改。POS機呢？POS機生產商，這些企業怎么辦？我有這樣一個判斷，凡是能被一個終端所集成的，你的日子基本不太好過了，什么意思？大家想想，現在還有誰在用傻瓜相機？現在玩相機兩種人，一種發燒友，我得買個單反追求拍照效果，另外像我這種普通人，我覺得iPhone、三星、華為照相效果都不錯，還有美圖秀秀，不需要一個傻瓜相機。所以原來如果你代理傻瓜相機這個業務肯定沒業務做，如果你原來做傻瓜相機的廠商，你肯本就關門了，肯定是這樣的，被集成了。

那我們想一想，POS機未來能不能被集成？有可能，為什么不能被集成？所以這些企業都在轉型。只不過現在他還能活著，沒說現在已經完全不行了，但是這是趨勢，我們布局產業一定要從未來看現在，所以要慎重的去布局，這就是趨勢，那我們怎么辦？我們再假設一下，假如我們都不需要現金、銀行卡了，我們還要錢包干嘛？你錢包里裝的東西都沒有了，你還要錢包干嘛？就這個道理。你要透過這個變相背后看產業的規律，它會影響很多產業格局，這是資金流。

我們再看物流，恒安做紙類產品的，他說我們在互聯網時代也有很大的顧慮、挑戰，為什么？我們本土消費型的企業，他跟國際的品牌，比如說寶潔、聯合立華企業PK的時候，我們本土企業核心能力是什么？核心能力是渠道和終端能力，說白了我們人能找到更多經銷商、分銷商、門店，并且能在這些門店的貨架上找到更好的位置，這就是我們的能力。但是在這個時代，消費者的購買行為在發生變化，那就意味著，出問題了。因為我們家樓下就有超市，但是買這種產品真的很少在樓下超市買，好像兩年都沒去樓下超市買過這種產品，有這種想法拿出PAD、手機、電腦直接就買了，非常方便，對于我們這種類型的消費者而言，不要考慮你這個產品是在哪個倉庫存著，我也不考慮你在哪個貨架上擺著，你只需要按照我的需求送到我的面前，當大量消費者消費行為變成這樣的時候，他要怎么辦？他要重新考慮他的渠道布局，消費場景，所以他有這樣的顧慮，因為是消費者購買模式的轉移，對應渠道布局邏輯的轉移，這只是一個環節，這只是銷售的環節，價值創造環節能不能發生變化？也可以，原來紙巾變成智能紙巾，衛生巾變成智能衛生巾，真的有一個品牌再做智能衛生巾，有一個品牌叫藍寶貝他在做智能衛生巾，里面加一個芯片檢測女性生理期情況，而且他還說我產品免費送，為什么免費送？產品送給你，你用我的APP，我做你的健康管理，所以他的業務邏輯發生變化了，一個衛生巾成本幾塊錢，現在在移動互聯網時代獲得一個新用戶成本都5塊錢，你免費送獲得一個新用戶過來，不是挺劃算嗎？是這樣的邏輯，也有人在做，這是這樣一個行業。

我們再簡單分析一個綜合性的行業，比如說旅游就是非常綜合性的行業，同樣的邏輯，旅游細分一下，每一個板塊都可以價值創造、價值傳遞，價值創造酒店變成智慧酒店，交通變成智慧交通。價值傳遞的環節，旅游這個行業的價值傳遞都是旅行社在做，旅行社第一個業務現在已經沒了，原來旅行社很重要的業務是賣票，但是現在誰在線下買票？沒有人了，你都在去哪兒、藝龍買票了，所以這個業務已經線上了，沒你什么事了。旅行社第二個業務也在線上化，什么職能？接待，原來游客不知道目的地怎么樣，需要游客接待一下，告訴現場什么情況。但是現在游客做一個旅行決策，根本不需要到線下，網上有途牛、藝龍、去哪兒等等這些平臺，這些平臺價格比線下便宜，上面攻略跟用戶評價很豐富，用戶根據這些評價就可以知道到那兒怎么玩，所以還要線下旅行社干嘛呢？當大部分人群這樣轉移，傳統線下門店會受到很大沖擊，就是這種邏輯，能夠線上化數據化的，原來門店不好做了。

第三點生態協同，怎么理解？

互聯網一個很典型特征，打破信息不對稱，去中介化，意味著如果你的商業模式還是基于信息不對稱，還是中介型的商業模式，互聯網時代可能會受到比較大的沖擊。

去中介化怎么理解？由原來的多多級分銷體系變成一級，中介層級數量減少，比如說聯想PC這一塊，現在還是4級分銷體系，但是在互聯網時代，只要你對京東、淘寶、一號店就是一級分銷，什么意思？由原來4級變成1級，意味著你不用給其他環節分那么多錢。另外一點當我們把渠道放到線上，我們不需要線路上2000家京東、跟淘寶，我們只需要一家，所以去中介化，另外也是中介數量集中，未來中介基本上變成底層平臺，我們原來看到買方中介、賣方中介，留學中介、醫療中介，家教、婚姻中介都會變成平臺，原來中介賺差價，但是變成平臺他賺錢的模式就會發生改變，不是賺差價了，因為互聯網會干掉一批又一批中介，這是商業模式上生態模型的體現。

生態模型體現在企業內部就是平臺化，內部也要扁平化、去中介化，讓我們內部扁平化，像我們和君咨詢打造內部生態化的組織。

總結一下，互聯網改變傳統行業邏輯，不同行業受到影響程度不一樣，2B、2C不同工業品、消費品都不一樣，所以有三種邏輯。

我們看第三個緯度，互聯網+重塑價值鏈；

第一個層面的價值鏈是產業層面，這個我簡單過一下，不知道大家能不能聽懂，知道互聯網在改變這件事情就足夠了。

傳統產業的價值鏈，很典型的B2C模式，上游原材料廠商，然后到生產商、品牌商、分銷商、零售商、消費者，這是一個很典型的鏈條下來，品牌商在這個里面是非常關鍵的位置，他屬于整個價值鏈的核心地位，他掌握控制權，上端控制供應鏈，下端掌控消費者，通過渠道壟斷、媒介壟斷影響消費者，這是傳統價值鏈的模式，信息不對稱，中間環節很多，產業效率很高，用戶主動參與成本比較高，整個產業連信息化程度比較低，這是原來的模式。

互聯網時代，這個價值鏈就會變成價值網，特別是我們了解一些新銳的互聯網企業，比如說青島紅領，這些企業在做全價值鏈數據化的工作，當你把全價值鏈體系放到一個數據平臺之上，意味著數據可以共享，數據共享意味著你價值鏈運轉模式發生變化，品牌、零售商、代理商等等都要圍繞用戶轉，用戶在最中間，最后有的人可能是品牌商、生產商、零售商，我們企業業務運轉邏輯必然圍繞終端用戶，這就是未來。

在這樣模式之下，數據的產生是全方位，實時、海量的，企業之間協作也必然像互聯網一樣，網狀并發實時協作，這跟原來是不一樣的，所以渠道必然是扁平的，信息必然是共享的，協同必然是網絡的，這是我們產業發生變化，由價值鏈變成價值網，用戶變成核心。

另外在企業內部，企業層面價值鏈，我們也總結了一下，也是用戶在組中間，我們前面其實已經講到，供連產銷都以用戶為中心，我們前面總結的互聯網的模式，用戶中心、數據驅動、生態協同會完整的體現到企業價值鏈各個環節，你的產品研發環節，你的品牌運營環節，你的零售分銷環節，你的設計研發環節，都會從這三個緯度考慮，用戶、數據、生態這三個緯度考慮。

我們再簡單解讀這樣一個命題，我們的商業模式正在逐漸由B2C向C2B過渡，剛才講的價值網都是C2B時代，很多企業還沒有過去。B2C時代很典型的模式是從上游采購員材料，廠商研發、設計、生產、加工制造，再兜售給下游經銷商、分銷商再到消費者，這是原來模式，這種模式之下兩個成本是因為信息不對稱而產生的，這兩個成本如果互聯網打破信息不對稱，意味著這兩個成本會消減甚至于消除，這兩個成本是什么？一個是流通成本，一個是庫存成本。原來你不知道用戶在哪里，你得找人幫你賣，經銷商也不知道用戶在哪里，他得只二級經銷商，這樣層層分銷。這么多人幫你賣產品，意味著你得給這么多人分錢，所以形成了流動成本。我們終端門店不知道用戶什么時候過來買，也不知道過來買買多少，我們經銷商也不知道二級經銷商什么時候買？買多少？我們就得提前備貨，所以產生了庫存成本，流動成本和庫存成本因為信息不對對稱產生的，我們大膽假設一下C2B時代能不能和用戶需求反向倒逼我們供應鏈，很多企業這樣做，比如說海爾、紅領在這樣做。先去解決用戶需求。

比如說此時此刻一個用戶給海爾或者小米一個欲求，明天這個時候產品送到用戶面前，我們想想如果供應鏈反映這么快速，我們還需要流通成本嗎？庫存成本嗎？不需要了。所以B2C到C2B這就是一個大的趨勢。

在這樣的模式之下，我們的產品會變成智能化的產品，我們的營銷會變成數據化的營銷，舉個例子比如說未來我們的產品，洗衣機這樣的產品會變成什么樣？我們假設這樣意中生活場景，比如我把我的黑色T恤扔到洗衣機里，然后又把老婆白色衣服扔進去，但是這個時候洗衣機告訴我不能操作，因為里面有白色和黑色衣服，所以需要在衣服上加一個標簽。

有的時候我會把我的西裝扔到洗衣機里面，洗衣機跟我們說，你可能不知道西裝是不能用水洗的，外面有干洗店，只要39塊錢，如果你需要就按一下確認，他就會上門取衣服，洗衣機自己就做O2O了，這就是智能洗衣機。

這就是技術變革，會帶給我們商業變革和社會變革，就是這樣的邏輯，這是產品層面，數據化，但是產品層面還有一個環節定制化，產品這個企業就在做定制，定制你的家庭風格，定制你的面積、外觀、功能等等、搖控器等等都可以定制。

我們看一個企業，產品智能化的企業，比如說三星重工，這種企業怎么做？他可以實時采集后臺情況，三星重工全體有10萬臺設備接入后臺網絡中心，通過大數據處理，實時進行遠程監控運行，這套系統實施以后，三年時間成本節省20億，成本降低60%。原來三星重工是賣產品，但是現在可以通過這些產品賣服務，制造型企業變成產品+服務了，而不是簡單賣產品。

互聯網+會深刻改變我們企業價值鏈很多環節，我就不重點講了，我們的價值環節研發、設計、供應鏈、生產、制造、分銷、流程、產品、管理等等，我們講到互聯網本質用戶數據、生態協同等等都會深入影響不同環節，用戶中心、用戶導向，定制化產品、C2B、智能工廠、智能制造、交易在線化、生態協同、重籌融資、營銷生產、渠道眾籌等等，互聯網頂層的思維方式會改變你企業價值鏈各個環節，這個我不延展因為內容很多。

互聯網+不是一種工具，更是一種觀念和方法論，互聯網+不是單純是加法，是對互聯網技術、互聯網商業模式，互聯網思維方式綜合應用，互聯網+將成為這個社會的基礎設施，未來將不會再有互聯網企業，因為所有的企業都將成為互聯網階級，我們現在所看到的百度，你說它是一家互聯網公司，我們不如說它是一家互聯網化的廣告公司，因為他的商業模式就是廣告，只不過廣告計算方式、投放方式在發生變化，但是內核是廣告模式。與其說新浪、搜狐、網易是互聯網公司，不如說是互聯網化的媒體，由原來紙媒變成網媒，與其說淘寶、京東、一號店是互聯網公司，不如說它是互聯網零售公司，你說小米是什么公司？特斯拉是什么公司？途牛是什么公司？為什么會有越來越多行業會被互聯網化，當所有企業都變成互聯網公司的時候，互聯網企業這個詞語將不存在，互聯網將成為這個社會的基礎設施，成為生活中的水和電，我們現在不會因為你企業用電把你叫做電力公司，是一樣的道理。所以我們很多企業跟互聯網企業PK，不是傳統企業跟互聯網企業PK，而是新商業跟舊商業PK，什么是新商業？你能夠率先擁抱互聯網，應用互聯網技術，互聯網工具、思維，去改造、提升，你原來商業模式、運營模式、組織模式，你就是新商業，反之你就是舊商業，如果馬云不能變化同樣道理，馬云也做過傳統企業，做過翻譯社、英語培訓，這都是傳統企業，但是擁抱互聯網，他變成了互聯網零售公司、互聯網信息平臺，同樣的邏輯。

互聯網+，正在重構我們的商業模式，我們的商業模式是第一個要解決的，比如說萬達和阿里的PK，本質上是一個對互聯網時代商業模式理解的不同，核心是商業模式。這個命題解釋清楚了，才我們第二步，在座企業人力資源部門，培訓部門能夠發揮價值的地方，商業模式對應的就是組織設計、人才匹配，商業模式不清楚我們都不知道怎么設計組織，怎么匹配人才，這個問題很關鍵，所以互聯網可能改變我們的商業模式，這是我總結的一張圖。

價值創造、價值傳遞、價值獲取、價值支撐，這是我們原來的商業模式，一定要融入互聯網情景之下，我們怎么樣理解行業？怎么界定產業？一個很典型的命題，你說小米是什么公司？你很難界定他的產業邊界，你說阿里是什么公司？比如說萬達跟阿里PK，誰勝誰負，這些命題我們是否能夠界定清楚？如果這些命題界定不清楚，我們都不知道該邁哪一步，所以這個命題非常關鍵，我們把這個命題叫做商業模式，怎么做產品、渠道？未來實體門店不需要嗎？肯定不是，那它存在的邏輯是什么？未來的消費者在哪里？我們通過什么樣的方式跟他溝通？溝通模式也發生變化，微信營銷真的起作用嗎？很多都是扯淡的，因為不是大的商業邏輯，商業邏輯都不正確，所以這些問題要率先的去思考，這是我們所提煉的一個互聯網+的商業模式。

結尾，我拋一個命題，小米公司四年時間做到700億的規模，做的不錯，但是有沒有人思考？他為什么能夠做到700億？四年時間？僅僅靠粉絲經濟？僅僅靠高性價比的產品？還是好兜售參與感？這些產品不見得完全好，因為我是用過小米手機的，我上一個手機是小米手機，維修過三次，最后一次沒有時間維修了，不能說產品完全好，可能我用的是一個例外，但是畢竟有一個結果，結果說明問題，我們怎么看待這個商業現象？每一個商業現象，每一個企業的成功都是階段性的成功都是時代的企業，每一個企業都不可復制，但是意味著每一個企業也同樣有存在可以被學習的地方。小米怎么去學習？怎么去理解？如果我們能夠研究清楚，小米是怎么做的？我們企業互聯網轉型也會比較清楚。所以我們要學的不是他怎么做粉絲經濟，不是他怎么做性價比手機？怎么兜售參與感，而是學習他在什么樣情境之下他選擇產業邏輯是什么？比如說雷軍為什么現在二次創業的時候做手機這樣的行業？這就是一個命題，為什么一開始就做全員股權激勵這就是一個命題，為什么花一年半時間構建一個明星團隊，這就是一個命題，為什么設立三個層級扁平化組織架構，這就是命題，為什么讓用戶參與到整體研發，品牌傳播這都是一個命題，背后邏輯我們梳理清楚我們才能學習好小米，如果簡單他做粉絲經濟，照貓畫虎不可能學會的，肯定帶歪路，這個背后商業邏輯非常重要。我們認為偉大企業都致力于打造一套持久經營的系統，我們應該怎么看待這個時代的一些商議現象？

你怎么看小米，是不是營銷？是不是擅長炒作，是不是供應鏈薄弱？是不是沒有核心能力？你怎么看海爾是強化管理輸于管理，是張瑞敏個人作秀還是組織變革過渡？小米也并不是什么都做得好，海爾轉型也并不是一帆風順，那不需要學習了嗎？學習的不是他們的動作，而是他們的思考邏輯，思變勝于執行，互聯網并不可怕，可怕的是你不接受互聯網，互聯網顛覆并不可怕，可怕的是你的淺薄理解，對手強大也并不可怕，可怕的是我們霧里看花走馬觀花，越是撲朔迷離的事物越需要系統思考，方向比努力更重要，賺錢的方式決定了賺錢的量級，與努力關系不太大。

你覺得VC真的不在乎你的商業模式嗎？但是他至少在乎，你對未來商業模式的判斷的能力，不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰，所謂戰略就是站在未來看今天，戰略錯誤，耽誤的不僅僅是VC，還有無數小伙伴的前途與希望，轉型路上最大的阻礙不是無知而是傲慢，尤其是原來越成功的企業越難以轉身，這是創新者的窘境。

怎么看待現在的商業現象，這一段話分享給大家，我們認為這樣一個時代，不是互聯網企業淘汰傳統企業，也不是傳統企業淘汰互聯網，而是新商業淘汰舊商業，什么是新商業？擁抱變化的就是新商業，互聯網轉化時代擁抱變化將成為企業核心能力，擁抱變化本質就是學習，正確的學習觀、學習態度、學習方法都非常重要。所以祝愿大家都成為一個非常優秀的學習型企業，謝謝大家！

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