“寶潔校友”在商界的盛名經久不衰。寶潔大學，這所由幾十個學院構成的全球化的企業大學，為何有如此大的魅力?秘訣正在于培訓機制。寶潔的內部人才培養項目就像它旗下的300多個品牌一樣精彩紛呈。

很難想像，一家已經173歲的老公司，每年還能吸引無數年輕名校生的青睞，人才流失率一直維持在不到行業平均水平的一半。而即便那些離開的人，也大多對這所商界的“黃埔軍校”心存感激與懷念。他們都以曾在這所學校學習過而倍感自豪，并自發為之建立了一個聞名業界的校友會。

它并不是牛津、劍橋，不是耶魯、哈佛，它只是一所企業的大學。它的名字叫寶潔大學。

在“寶潔校友會”長長的名單中，不乏微軟的史蒂夫·鮑爾默、易趣的梅格·惠特曼、波音的吉姆·麥克納尼、通用電氣的杰夫·伊梅爾特、聯合利華的保羅·波爾曼這些大名鼎鼎的商業領袖。

“寶潔校友”在商界的威名，甚至讓獵頭公司直接把分公司開進了寶潔所在的寫字樓。

人才工廠

“太牛了！先是一位美國盲人分享攀登珠穆朗瑪的經歷，然后是畫家給學員們畫像，做成一面形態各異的人物墻，還有就是HR跟著自己的顧客去商場shopping……每次都有一個鮮明的主題，精彩極了！”說這些話時，陸國坤眉飛色舞。

陸國坤是寶潔大中華區的人力資源副總監。盡管已是有著15年人力資源工作經驗的高管，但這種寓教于樂的培訓課程還是讓他大開眼界。

那是去年在寶潔總部進行的一次例行培訓。作為寶潔內部最高級別的培訓項目，總經理學院（GM college）專門負責培訓那些總經理級別或擬提升為總經理的員工。這個師資高端、耗資巨大的項目以主題鮮明的奇特課程著稱。

“對總經理級的高管是會專門配備教練的。”陸國坤所經歷的，寶潔總經理學院的培訓，分為兩個板塊，除了每個季度各個大區的總經理都會到辛辛那提的總部開會，由總部的副總裁甚至CEO講課以外，還有一個板塊需要總經理們和自己的HR一起參加。令陸國坤印象深刻的美國之行，便是他以“總經理教練”的身份去的。

為了做好“教練”的工作，陸國坤也要參加專門的培訓。“前陣子我就去馬尼拉參加了四天培訓，專門教你作為總經理的教練，如何去培訓你的總經理，怎么幫助他制定計劃，參加他的會議，怎么跟同事交流等。”

這不過是寶潔龐大的培訓體系中很小的一部分。作為一家業務遍及全球80個國家和地區，擁有超過13萬名雇員的巨無霸企業，寶潔的內部人才培養項目就像它旗下的300多個品牌一樣繁多與復雜。也正是這個神奇體系，打造了商界“黃埔軍校”的傳奇。

簡言之，寶潔的企業大學由全球總部的GM學院、全球總部職能部門的職能學院、各大區的寶潔學院和大區的職能學院四部分共同構成。其中，GM學院針對的是總經理級及擬提升為總經理的員工；寶潔在全球的每個大區都有一所寶潔學院，它的定位非常清晰，只負責培訓新員工的公共技能；相關專業技能培訓則由全球總部級別的職能大學及每個大區的職能學院承擔，因此寶潔大學就是由幾十個彼此獨立的學院構成的全球化的企業大學。

在整個體系里，培訓機制是非常重要的組成部分，也是寶潔口碑最好的制度之一，它涵蓋了寶潔從實習生到總經理的所有員工，自邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿他們直到退休的整個職業生涯。在不同的職業階段，在不同的部門崗位，都有相對應的培訓項目——就仿佛一條制造人才的流水線，在個人成長的不同環節為你定制不同的部件和養料。

衡量企業大學有效性的三大指標

寶潔不主張許多公司進行的“培訓滿意度調查表”這種初級形式，也不主張勞師動眾進行360度評估。寶潔認為，以下三個指標簡單而有效。

第一，崗位技能合格率。不同崗位上的員工(特別是中高層管理人員)崗位技能合格的比例是企業大學應追求的首要目標。

第二，新技能培訓到位率。公司開展一項新業務，進入新的市場和領域，企業大學必須保證在最短的時間內使員工掌握新的技能。

第三，新技能應用百分比。在接受培訓半年后，由上級主管對員工培訓內容的應用進行評估，看有多少人應用技能改變了工作績效。

寶潔大學的四大組成部分

寶潔大學由全球總部的GM學院、全球總部職能部門的職能學院、各大區的寶潔學院和大區的職能學院共同構成(見圖表1)。寶潔在全球每個大區都有一所寶潔學院，每個大區中的職能部門都有自己的職能大學。

總部GM學院：作為寶潔的總經理學院，其培訓對象是各國總經理級及擬提升為總經理的員工，為其授課的也大都是寶潔總部的總裁級高管。

總部職能學院：主要擔任高級專業人員的技術和專業培訓，由全球總部的職能部門組織實施。各大區職能部門的PE(工藝工程)學院主要針對新入職的技術人員，對于已經工作了7~8年的技術人員，則由TE(高級工程)學院負責更有創造性的提升培訓。

大區寶潔學院：設在大區人力資源部內，由人力資源部副總監負責運作，下設4?5名培訓協調員，主要負責M系列(管理系列)1~3職位層次的培訓和新員工公共部分的培訓。以中國寶潔學院為例，共有20多門公共課程，包括領導力、溝通技能、項目管理、高效會議、團隊建設、公文寫作等。

大區職能學院：與寶潔學院不同，職能學院則是高度靈活的非正式組織，大部分人員都是兼職，而且學院的名稱每年都可能發生變化。

在整個體系里，培訓機制是非常重要的組成部分，也是寶潔口碑最好的制度之一，它涵蓋了寶潔從實習生到總經理的所有員工，自邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿他們直到退休的整個職業生涯。在不同的職業階段，在不同的部門崗位，都有相對應的培訓項目——就仿佛一條制造人才的流水線，在個人成長的不同環節為你定制不同的部件和養料。

精彩在課外

在寶潔，五花八門的培訓還不止于此。

“一些經驗分享和公司發展是沒有關系的，這個外面人可能很難理解。”張群翔說，一些諸如《女性關心女性》、《people help people》、《雙職工的相互支持》看上去就跟績效考核沒多大關系，但這種培訓會減輕員工的心理壓力，讓人更開心，也體現了寶潔培訓的另外一個理念——文化的影響。

企業文化始終是寶潔最看重的一項培養內容。在寶潔的辦公樓里，PVP（宗旨、價值觀和原則）的標志和內容隨處可見，甚至印在所有員工的門卡上。這些寶潔文化中最基本也最核心的內容并不像很多企業的標語那樣僅僅是個形式，而是真正成了流淌其中的血液，并結出了碩果。

碩果之一，就是被寶潔人驕傲地視為核心競爭力的“內部提升制”。

從寶潔全球建立之日算起，兩位創始人花了約30年的時間來研究解決員工流動性和忠誠度的問題。最終，他們找到了內部提升法。“內部選拔”的用人制度被寫進了PVP，在一百多年的漫長歲月中，從未改變過。

在寶潔看來，和員工簽訂的雇傭合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。新人從加入公司的第一天起，就要按照“早期責任”制度要求，迅速進入狀態，承擔起真正的責任。寶潔相信，這會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。

“公司不會一腳把你踢進大海，他會給你游泳圈，還會有教練在一旁指導你，讓你從不會游到游得很好。”寶潔大中華區市場部、設計部和品牌運營部人力資源經理左佳評價說。

2006年，剛進公司第二年后左佳就被派到了香港開拓招聘市場。在不長的時間內，她從一個不會說粵語，不懂香港文化，沒有獨立負責單元經驗的新手，成長為管理著100名員工，600名美容顧問的職業經理人，左佳認為正是公司的在職培訓為自己打開了成功之門。

雖然有著龐大的課堂培訓體系，但寶潔人依然堅持自己的觀點：每天的經營活動都是學習和培訓的源泉，在職訓練才是最好的培訓。

“每個星期老板都會問我工作的困難，幫助我從什么都不懂到慢慢適應直到獨當一面，做出一些成績。”左佳說的是寶潔在職培訓中最著名的“直接經理制”。這是一個由頂頭上司擔任直接經理人的制度。左佳的老板陸國坤不但要定期一對一地指導她的工作，還要以直接經理人的身份參與制定左佳的個人發展規劃（Work and Development Plan, WDP）。

雙方溝通后共同完成的WDP是做年終總結和來年計劃的依據。在WDP里，左佳可以清楚地看到經理對自己的評價，理清自己的長處和不足。在下一年的工作中，不管是參加更有針對性的各種培訓項目，還是提出晉升的申請，乃至明確長期職業發展途徑，都會被寫進WDP。

反過來，下屬發展的好壞也直接成為考核老板一年工作成果的重要指標。在每一位經理的年度總結中，有一項特定的內容必須要填寫：“請列出在過去一年中你對公司組織的貢獻”。如果想升職，帶出優秀的下屬是基本前提，因為這項工作足足會占去你年度績效評價的50%！

有時，由于直接經理人是員工所在部門的直接領導，一對一的對話可能因關系雙方的敏感話題而溝通不力。此時就輪到“導師制”出場了。就像大學中導師制的雙向選擇一樣，師徒式關系的確立，需要導師和學生雙方的同意和認可。然后，一位任職其他部門，沒有利害關系的前輩將成為職場新鮮人的師傅。他是愿意在寶潔廣州總部樓下的星巴克里邊喝咖啡邊聽你傾訴困惑的好伙伴，更是一位以自身的經驗提點苦惱的年輕人的好老師。

近年來，一個被稱為“寶潔大學”的項目正在中國的大學校園流行。不管是課堂講座、經歷分享以及學生導師的形式，還是公司知識學院、部門知識學院、管理知識學院的一系列課程，都讓人看到了寶潔學院的影子。不同之處只在于它針對的目標為寶潔的潛在員工——知名高校的大學生們。對想進外企的中國大學生來說，不管是網上申請、PST解難能力測試、TOEIC英語能力測評還是面試時的“寶潔八問”，都是耳熟能詳的經典流程。

如今，這個借鑒了內向型寶潔學院課程與架構的項目看起來想要做得更多。在寶潔這個培養了無數商業領袖的大學里，除了寶潔學院這所“研究生院”，他們又創造出了一所新的“本科院校”，來發掘更多的人才。

寶潔人從未忘記前董事長理查德。杜普利的那句名言：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”

“四位一體”制度

在寶潔，“業績評價”、“能力評估”、“個人發展”和“未來一年工作計劃”緊密結合在一起，形成了著名的“四位一體”制度。

該制度是解密寶潔其他制度和做法的DNA.每個財政年度末，寶潔都要開展績效評估工作，評估對照年度工作計劃進行。通過評估，找出員工可發展的地方，企業和主管則以多種方式多種維度的培訓來幫助員工提升。

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