銷售是企業經營中非常關鍵的一環，作為公司流動性較高的崗位之一，銷售人員尤其是銷售新人的系統性培養是培訓經理面臨的一大難題。銷售新人的培訓應該如何進行才能有效的輸出合格的員工滿足用人部門的需求？是否只是知識+技能培訓就已足夠？銷售新人的培訓，是否就是課程+訓練？

答案當然是否定的。銷售新人培訓看似簡單，恰恰是對培訓管理者的能力要求較高的。接下來，筆者將結合在銷售培訓尤其是新人培訓上的項目經驗，跟大家談一談銷售新人培訓項目中的“洋蔥模型”。（銷售新人培訓項目是筆者所在企業針對銷售新人系統化培養的周期為2個月的培訓項目，在此只是作為案例分析，具體細節就不作披露了。）

什么是“洋蔥模型”？這其實是一個比喻，如果把整個銷售新人培訓項目看作是一個洋蔥，我們會發現，銷售培訓是以崗位勝任力模型為核心，在此基礎上集合了知識講授、課程訓練、學習任務系統、銷售工具應用、銷售數據分析、銷售輔導、新人心態成長等多元素的綜合系統。（如下圖）

核心層：崗位勝任力模型

崗位勝任力模型是銷售新人培訓項目的核心，為銷售新人培養提供了標尺，如果沒有標尺，培養的新人是否能夠達標，是否已經具備勝任崗位的知識和技能，就會變得模棱兩可，只能從主觀上感覺，無法客觀的評估和測量。現在大部分企業會對關鍵崗位建立崗位勝任力模型，如中層管理者，專業崗位等，其實如果某個基礎崗位招聘和培訓量比較，為了更好的進行招聘甄選和人才培養，更應該建立起該崗位的勝任力模型。

崗位勝任力模型示例圖1

崗位勝任力模型示例圖2

崗位勝任力模型的構建方法在此就不展開詳述，但從培訓的角度上來看，一個比較簡單的構建方法是從該崗位的ASK模型出發，找到該崗位的標桿人員，通過提取歸納標桿人員的行為，提煉該崗位應該具備的ASK。

第二層：課程層

課程層是圍繞了崗位勝任力模型而開發的課程系列，涵蓋了新員工需要掌握的知識和技能。課程層中除授課的PPT外，還應包括了課程目標、課程知識結構、講師手冊、案例庫等內容。課程與課程之間需要有清晰的邏輯關系，按照銷售新人的學習過程，由淺入深，由簡單到復雜。一般而言，銷售新人的課程模塊會分為破冰融入、共同價值觀形成、產品知識、銷售技能等，每個模塊有不同的課程。

第三層：訓練層

課程層解決的是知識的問題，但我們都知道成人學習并非對知識全盤接受，成人喜歡做中學。尤其是銷售技能類的課程，通過課程講授是遠遠不夠的，無法幫助銷售新人從知識轉化成行為，因此，需要訓練層配合，圍繞著產品知識及銷售技能模塊中需要反復訓練固化成行為的知識點，開發和設計一系列配套的訓練工具。訓練可以獨立于課程外，并不僅僅是在課堂上進行訓練，一般可以上午進行課程講授，下午進行針對性的訓練。而且，在每天的晨會、夕會、輔導時，都可以進行訓練。但是訓練并不是盲目訓練或者是隨心所欲的訓練，訓練的關鍵在于緊扣課程的知識結構，有標準化的工具，有相應的評估工具，有專業的訓練師。否則，訓練只能是千人千面，為訓練而訓練，無法保證效果。

第四層：任務指標層

由于銷售新人的培養是從知識掌握到行為改變，最后固化成習慣，訓練層解決的只是行為改變的部分，且只是在模擬的環境下訓練，還不足以應對真實的環境。因此，銷售新人的培養，必須有實戰環節，只有在戰場上真刀實槍的拼殺，才能加速銷售新人的成長。任務指標層就是在實戰環節中，對銷售新人下達的學習任務和實戰指標。任務指標需要根據崗位工作流程提取關鍵的指標，同時，需要考慮銷售新人的成長規律，在不同的階段制定適應該階段能力水平的指標，如果前期在銷售新人能力還不足夠的情況下下達較難的指標，容易影響銷售新人的情緒，因此，任務指標應該是一組循序漸進的指標序列。舉一個簡單的例子，如電話量指標方面，在剛開始下達量的指標比率的指標好，因為在能力不足夠的情況下，需要量的指標來促使新人多練習，但是到了后期，再要求量的指標就不那么合適了，這時應該考慮轉化率的指標，以促使新人多注意技能的熟練程度，提高轉化率。

第五層：銷售工具層

銷售工具層是指配合銷售新人的實戰環節，為了更好的進行銷售工作，完成銷售目標，而使用的工具集合。古語有云：工欲善其事，必先利其器。赤膊上陣的士兵不是好士兵，只能是傻傻的送死，做銷售也是一樣。銷售指導手冊，客戶管理系統，客戶分析工具等都可以納入此范疇。

第六層：數據分析層

數據分析層是銷售新人培養項目中的關鍵層。無論是課程層還是訓練層，我們看到的都是銷售人員的個別行為，然后從個別行為中針對零的點進行輔導和糾正，但無法從大量行為的共性問題上尋找銷售新人的能力短板，再針對性解決。因此，數據分析層與任務指標層緊密相連，通過下達的指標，收集銷售新人的活動量數據，進而分析數據尋找問題，再根據問題來進行針對性的訓練和輔導。舉個栗子，一般銷售新人培養項目的實戰環節為2周，那么針對銷售新人的有效電話轉化率指標，我們通過銷售人員的崗位勝任力模型，量化出在這個指標上，如果銷售新人能夠到達轉化率為20%，即認為銷售新人已經掌握了電話銷售的相關技能。通過前面大量的銷售新人培養可以總結出一個大致的有效電話轉化率的提升規律，對應到2周中，可以分為前期、中期、后期，各有階段的達標值。那么如果一個銷售新人的有效電話轉化率始終低于階段達標值，可以分析與目標值偏差的原因，是知識、技能還是態度的原因，然后對癥下藥。

此外，通過大量的實踐，除了達標值外，還可以歸納總結未達標的原因，進而建立幫助進行問題分析的問題矩陣圖，快速歸類問題，提供應對策略。

問題矩陣圖示例圖1

第七層：技能輔導層

通過數據層分析出問題后，需要進行團隊或個人的技能輔導，來糾正錯誤的行為，達到指標要求，固化成習慣。技能輔導層是通過PDCA循環來不斷改進行為，PDCA作為一個管理上的常用工具，在此也不再詳述了。

第八層：成長心態層

一直以來，在銷售新人的培養中關注的總是從知識、技能出發，考慮的都是該教什么知識，該訓練什么能力，但較少關注到的是銷售新人的成長是有心理變化的過程的，如果脫離了心理變化過程而一個勁的灌輸灌輸再灌輸，到頭來反而事倍功半，因此，進行銷售新人培養不能把新人當機器填鴨，而應該順應心理變化過程，按照成長心態的階段，在不同的階段中進行不同的引導、激勵。

正如人的心情有起伏，銷售新人的心態也有波峰和波谷，下圖說明了銷售新人一般的成長心態規律，僅供參考。

破冰期：一般是銷售新人進入公司的第一天，對于陌生環境有恐懼感，因此在這一天中首要的事情是破冰，可通過團隊活動，公司介紹，辦公環境參觀等消除陌生感。

融入期：一般是銷售新人進入公司的前三天，認識了新的同事，形成了新的團隊，正在融入企業，因此這個階段可以通過團隊活動，選舉班長或營長等進行團隊的建立。

憧憬期：一般發生在產品知識階段，通過產品的學習建立對公司品牌的認知，對未來充滿希望，通過前面密集的團隊活動，正是“雞血”滿槽的狀態，因此這個階段銷售新人表現特別積極，情緒高漲。

挫敗期：一般發生在剛開始打電話，與真實客戶接觸時。銷售是一個有挑戰性的工作，Cold Call是每個銷售新人必經的階段，這一階段與前面的憧憬期形成了強烈的對比，大部分的銷售新人都在此階段產生了恐懼心理。因此這個階段要關注新人的情緒變化，通過團隊分享、技能輔導來給新人帶來正能量。

粉碎期：挫敗期過后，銷售新人要么打破自己的固有觀念，要么就在此打退堂鼓，選擇離職。因此，這個階段銷售新人更多的是在進行“粉碎”和“重建”，重新定義自己的認知，建立新的體系。

信心重建期：隨著銷售新人不斷的實戰和訓練，能夠達到任務指標的階段達標值的新人已經在對知識的掌握牢固，對技能的掌握漸漸熟練，開始建立起信心。這個階段對銷售新人的進步需要放大鼓勵，一點點的提升也需要及時肯定，以幫助他們快速重建信心。

沖撞期：信心重建后，依然會受到客戶異議帶來的影響，進入一個搖擺的階段。這一階段不會像挫敗期和粉碎期起伏那么大，但仍然是一個關鍵的階段。如果能突破這個階段，銷售新人就會快速成長，進入部門后有優秀的表現，如果一直在搖擺狀態，銷售新人很容易離職，即使不離職，也會一直業績表現平平。在這個階段中，更適宜使用一對一的溝通，幫助新人渡過這一階段。

突破期：隨著技能的成熟，銷售新人的各項數據開始上升，直至產生業績。這一階段中，銷售新人很容易再次點燃希望，建立自信。因此，這一階段與信心重建期一樣，需要肯定新人的進步，甚至設立一些相應的獎項，激勵表現最好的新人，以此帶動團隊的突破，如：最快簽單獎等等。

表現期：這一階段已經在銷售新人培養階段的末尾，通過一個周期的培養，新人的心態已經趨于上升狀態，且知識已轉化成行為，技能掌握熟練，考核合格輸出到部門后，就立刻可以投入部門工作中，產生良好的業績，勝任崗位的要求，成為一個相對成熟的銷售人員。

綜上所述，銷售新人培養是一個系統的工程，也不簡簡單單只是上幾門課，做做訓練而已。我們都知道培訓需求來源于現狀表現與期望表現之間的差距，銷售新人同樣如此。如果業務部門的要求是10分，新人是0分，這之間就有10分的差距，而如果通過培訓達到這10分，更重要的是先定義清楚10分的標準是什么？培訓經理其實更應該“以終為始“，目標即起點，如果連目的地在哪也搞不清楚，再多的課堂技巧，再多的培訓形式，也只能是業務部門眼中的”花拳繡腿“，也就更談不上對培訓的支持。培訓經理不用總是抱怨業務部門不懂專業理論，無法溝通，培訓經理實質上也是一個銷售經理，培訓項目就是產品，不抓住客戶的需求，單靠Hard Sell很難推動；反而言之，“上接戰略，下接績效”，才是企業培訓的王道。

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