導讀

迪斯尼策略適用于課題開發或項目研討，可由流程相關方共同參加。講師統籌全局，引導團隊成員先后進入愿景家、實干家、批評家三個角色空間，從而制定出有效的策略和行動。

今年6月，我有幸參加了埃里克森學院的認證課程“教練的藝術與科學”，其中，“迪斯尼策略”讓我印象尤為深刻。它雖然只是埃里克森的一個工具，但對于達成項目目標、清晰路徑、明確步驟，有著很好的效果。

“迪斯尼策略”是迪斯尼公司進行創意設計的一個流程化工具，以沃爾特·迪斯尼的名字命名。在迪斯尼公司的大樓里，住有三類人，他們通過默契合作，能讓看似困難的事變得輕而易舉。

● 愿景家——這類人群住在大樓的最高層。從愿景家的辦公室窗戶望出去，一望無際，世界和宇宙盡收眼底。他們極富想象力，可以盡情暢想一個項目成功的美妙瞬間，也可以想象突破困難后出現的成功場景。

● 實干家——實干家住在愿景家的樓下,每天負責考慮如何支配資源、采取何種舉措，從而把愿景家們設計的美好圖景變成現實。

● 批評家——批評家住在實干家的樓下，是實干家的忠誠朋友。他們會從利益相關者、客戶、競爭對手、合作伙伴等影響計劃實施的因素出發，思考實干家的需求與反應，并提出建議，以完善行動舉措，幫助行動計劃落地。

講解完后，老師請一位同學講出一件自己希望做的事情，即愿景。然后，引導學員先后進入愿景家、實干家、批評家空間，幫助他明確目標，并制定清晰的路徑與行動計劃。

在引導學員先后進入三個空間時，老師幫助我們設計了完整的提問流程，并且梳理了一些關鍵提問。

● 愿景家空間：描繪未來

在愿景家空間，老師提醒我們要善用VAK技術，即視覺V（visual）、聽覺A（auditory）、感覺K（kinesthetic）。她說，在啟發學員時，可以使用“假如”這樣的詞匯，幫助學員進行角色轉換，打開他們的思路，例如：“假如這一切都已經實現了，那將是怎樣的場景？”

通過引導學員想象成功的場景，可以激發學員描述出他在成功場景下所看到、聽到、感受到的細節，進而確立愿景。

● 實干家空間：提出計劃

老師帶領我們進入實干家空間后，提問道：“現在你是一位實干家，為了實現剛才提到的目標，請提出具體的行動計劃。”我們需要考慮如何實現愿景，并把行動計劃細化——既要制定具體的行動步驟，又要明確短期動作，包括整個計劃所需時間、時間節點、重要里程碑、行為等。在這過程中，老師要求我們一定要使用動賓結構的表達方式來說明舉措，如：建立資源投入產出的標準，明確預期目標。

● 批評家空間：諍友諫言

在批評家的空間里，我們化身為說真話的摯友。老師引導說：“批評家是一位忠實的朋友，要幫助實干家分析可能存在的障礙或遺漏，進一步完善行動計劃。想想，你們會提出哪些建議來幫助實干家？計劃的哪個環節可能會出錯？”

● 返回實干家空間

在以上三個環節結束后，老師又帶領我們回到實干家空間，要求利用批評家空間中所獲得的結果，對原有的行動計劃進行改善、調整。接著，大家又回到愿景家空間，重新利用VAK技術觀察自己的愿景，對成功場景進行描述。這時，描述更清晰了，目標也更明確。最后，老師引導我們再次來到實干家空間，從未來回到現在，制定具體的行動計劃。

在教練技術中，迪斯尼策略特別適用于已經知道方向，但目標與細節不是很清晰的情形下。當時我想：中國電信正在開展的創新CEO研修班不就屬于這樣的情況嗎，是不是可以用這個方法試一試呢？

創新CEO研修班的學員都來自公司高層，他們希望通過研修班解決現有的難題，并規劃未來幾年的發展路徑。作為一個“教學設計控”，我覺得迪斯尼策略也許能幫助業務部門的領導拿到具體的、可執行的行動舉措，并讓研討成果卓有成效。

● 確定議題

開班前，業務部門給我們提交了一些問題，要求給出具體的解決方案：

1.針對當前業務發展中的困難與瓶頸，提出你們的意見與舉措。

2.結合現在至2017年的發展戰略及當前的競爭態勢，討論確定業務布局。

團隊6人花了整整一天的時間，去探討業務部門需要討論的議題，并依照“如何通過XXX達成YYY”“如何實現ZZZ的發展”的模式，將“問題”轉換成6個議題；

1.如何實現新業務的發展？

2.如何構建全新的業務布局？

3.如何改變客戶獲取方式提升價值？

……

● 讓學員自由表達

研修班開講了，學員被分成6個小組，每組6人。然后，我把議題寫在白板紙上，讓大家依次闡述“這個議題研討最終要輸出的成果是什么”。大家一邊讀題，一邊作簡短的交流，并回復我：“我們的研討應輸出‘如何獲取’，即動作，是嗎？”我豎起大拇指給了他們肯定的回復。

為了解每位研討者對議題成果的清晰程度，我要求大家對即將達成的行動計劃清晰度從1~10分進行個人打分。每個人的打分情況不同，5~8分不等。這樣我就能了解到每個人對行動計劃的清晰程度。

● 進入三個角色空間

接下來，我讓學員們依次穿越平行的三個角色空間，擔任愿景家、實干家、批評家，以“改變用戶獲取與價值創造模式”這個議題為例。

● 進入愿景家空間，輸出共同愿景

我請大家閉上眼睛想象：“假如我們通過努力，已經實現了我們想要的結果，用戶的獲取與價值創造模式發生了改變，你會看到什么樣的一個場景？”這個時候，教室里很安靜，有2~3分鐘時間，大家都在思考。

然后，我用比較輕緩的語氣引導：“看到了什么？請在便利貼上記錄下想法。”大伙齊刷刷地寫下了他們看到的：用戶都在使用我們的產品；員工們很輕松的臉龐??我接著問：“那在這樣的場景下，你又聽到了什么？”大家靜默思考后，記錄想法：聽到客戶對企業的贊美聲；聽到員工快樂的笑聲……

最后，我第三次詢問：“你看到了這些，聽到了這些，那你的感覺是什么呢？”大家的答案有：感覺到自己工作的價值，感覺到強烈的成就感，感覺到很幸福??

等看到、聽到、感覺到的都完成后，我請大家把便利貼貼上墻。比較有意思的是，每個人看到、聽到、感覺到的是不相同的，因而能互相激發與補充。只需提示他們將這些成果進行合并分類，學員們就能快速分類，并達成共識。

最后，我請大家圍繞達成共識的內容，用一句話概括共同愿景。學員們總結道：“粉絲無數、員工幸福、企業受人尊重。”

● 進入實干家空間，思考舉措

在這個空間，學員們轉換角色，由愿景家變成了實干家。由于學員的思考風格不同，所以，我把沉默書寫與頭腦風暴、移花接木等行動學習催化技術結合在一起分幾輪使用。

“沉默書寫”要求學員保持獨立思考，不交換意見，把自己的想法寫在便利貼上，每個人至少輸出6條措施。學員提出的建議有：集團決策時能站在省公司的角度考慮問題，減少對產品收入考核的壓力等。

在進行“頭腦風暴”時，我把所有的措施匯總，并隨機分給學員，激勵他們在此基礎上拓展

新的思考。新的舉措往往是對之前思考的完善，如: “集團決策時能站在省公司的角度考慮問題”變為“集團決策要系統思考，特別考慮省公司的流程穿越及激勵”；“減少對產品收入考核的壓力”變為“當期注重用戶量考核，減少對產品收入考核的壓力”。

“移花接木”環節主要使用兩維矩陣對舉措進行優先級排序（見圖表1）。橫坐標是重要性，縱坐標是困難性。讓學員先按重要性排序，再按照困難性排序，然后我帶領所有學員一起來確認，哪些舉措在當前的資源現狀下容易實現；哪些舉措盡管比較困難，但對項目的成敗起著關鍵作用。這時，學員會恍然大悟，那些重要而不困難的舉措，是馬上可以去落實的；重要而困難的舉措，則需要重新配置資源、設計新路徑來推動。

● 進入批評家空間

在引導學員幫助愿景家和實干家客觀、深刻地分析可能面臨的困難、挑戰與風險時，我問學員：“還有哪些被我們忽略掉了？”學員們立即進入了沉思。

在這個環節，我要求每位學員分享3條建議，作為對原來舉措的補充與完善。比如，一個創新業務單元的公司團隊在進入批評家角色后，都提到了部門壁壘的風險。這時，學員突然發現，他們作為各個部門的負責人，應該跳出部門局限，而站在公司層面思考問題。否則，他們自己就是目標推進的障礙。

● 返回實干家與愿景家空間

聽完批評家的建議，我們一起回到實干家的空間，并請學員對原先的舉措進行調整。

隨后，再一起返回愿景家空間，有團隊發現，此時的愿景清晰度更高，自己也更有信心了；也有團隊覺得，愿景實施的難點在于那些“重要但困難”的舉措，還需要深入調查與細化研究，才能開展下一步工作。

● 進行未來測試

當學員全部分享完畢，我請他們列出馬上可以做的行動計劃：“假如我一個月以后見到你，你能告訴我已經開展了哪些工作嗎？”

學員們現場做出了一個月的具體計劃，有的學員忍不住說：“老師，我準備回去后，馬上把這個方法在我的團隊里用一遍。”有的學員表示：“我的計劃是，馬上行動，并把動作聚焦在口碑營銷上。”

最后，我請學員再次對自己的清晰度打分，每個人都較開場打分有所提升。認真地走完這幾步時，我發現學員們與剛開班時的狀態明顯不同了，他們的表情變得堅定，并且躊躇滿志。

我覺得，工具是“死”的，將工具與需求結合起來創新運用，才是最高的境界。也許我遠未達到，但努力總能帶來回報。圍繞著亟待解決的業務問題，我以教練技術中的一個工具切入，并把培訓設計、教練技術、行動學習、行為認知等融合起來，成功引導學員們解決了問題，讓他們有所收獲。

基于對自身角色和教練精神的認知，也讓我有了新的覺察。作為一名教練，我們必須真心相信、遵守基本的教練原則，相信每個參與討論的學員都是很棒的，他們擁有足夠的能力和資源去解決問題，實現成功。而且，在每個學員的行為背后，都有其正面動機，只要愿意改變，他們都能在當下做出最好的選擇。

讓我感覺最精彩的收獲是：學員對我說，“迪斯尼策略”讓他知道，原來自己的思考一直局限于資源現狀，原來思考還可以是這樣。

上一篇：揭開華為大學的神秘面紗

下一篇：華為的創新之路