新時代帶來的三種沖擊

今天我想分享三個中興通訊學院在10年企業大學建設過程中網絡學習的經驗和體驗。在中興通訊，據不完全統計目前企業里已經有三到六成的員工是80后，是獨生子女政策下的一代人，他們更注重自我，更加有自我價值實現的訴求。他們可能更崇尚個性化，但是在網絡上又表現得更加從眾，沒有主見。網絡的公開透明又給大家帶來便利，哪兒都可以比價，能最快地獲得產品。他們不愿意背東西，因為百度、酷狗隨時搜一下都有，這帶來了我們整個員工特質的變化。很多國企的隊伍里，有50后的公司高管，60后二層，還有包括70后的中高層，80后已經是基層和中層的管理干部，90后是我們的新員工，所以是五世同堂。對于我們搞人力資源和企業大學建設的人來說，就必須了解這些特質。

第二，環境帶給了我們文化沖擊。文化變化帶來的這種沖擊是非常猛烈的，好事不出門，壞事傳千里。在傳統的組織架構下，因為外部媒體不豐富，組織內部的資訊傳遞是比較單一化的。有了豐富的互聯網技術手段以后，企業內部的聲音不再是一條聲音傳天下，而是各種各樣的聲音交叉存在，實際上這里頭真正有價值的消息不多。那么就需要我們有很強的辨識能力。豐富的技術手段帶來的資訊泛濫給我們帶來巨大的文化沖擊。所以我們講企業嘴小，網絡嘴大。企業里，你為員工做的100件好事，不見得員工能夠傳遞，但是如果有某位員工，在某一件事情上的失誤，可能通過網絡媒體幾何級地被放大，所以企業成了一個被動的嘴小的狀態，你在網絡這個大喇叭下，處于被動挨打的狀態。

第三，這個時代帶給了我們泛在學習。人人為師，第一，人人本來就好為師，這是人性使然。第二，豐富的手段使人人很方便地成為老師。這也給我們提供了一把雙刃劍，用好了是個好工具，失控了對企業的文化發展和學習完全是負面的。

所以這三種沖擊使得互聯網時代下對企業的學習挑戰重重。企業的發展階段不同，在學習發展或者說培訓上所面臨的困惑是不一樣的。很多剛起步的企業，可能連正式的培訓系統都沒有建立起來，對于已經經過了二次創業的企業，已經有了成熟的培訓體系了，那么這時候在互聯網時代下，我們又會有新的困惑，我們整天費了好大勁，搞的一個一個培訓班，對員工能力的提升能起多大作用呢？大家知道只有10%。而真正對于成人學習、成人能力提升作用最大的70%是工作本身，20%是在人與人之間交互產生的。

企業大學角色定位

作為企業大學，我們對自己的定位到底是什么樣的？中興通訊學院是中國本土企業里頭第一批建設企業大學的，伴隨著中興通訊接近30年的企業發展步伐，到現在，我們自己認為我們的定位體現在這幾點：

第一是文化傳播的平臺，我們不認為自己是文化塑造的平臺，因為公司內部專門有一個組織文化部，整個文化的提煉塑造職責在他們，但是文化的傳播在我們。

第二，我們是知識管理的自主學習的平臺，中興通訊從出生之初就面臨著國際化訴求，它的客戶服務定位不只是對內部員工，還有全球的客戶和合作伙伴。全球跨地域、跨時差的學習需求都集中在我們這里，我們的壓力非常大，所以14年前我們就在研究網絡學習。以前的網絡學習我們是以組織行為為主導來推的，現在我們是以自主學習的平臺充分發揮員工的積極性。

第三，企業大學也是我們領導力和職業力發展的平臺。這個相信在大多數的企業里頭，都是這么一個定位。

第四，是與客戶共創價值的平臺，中興通訊學院從出生之初，就是服務于全球客戶的，所以我們認為自己是中興通訊的戰略合作伙伴，我們也把自己定位為公司學習發展的引領者和運營者。

站在定位的角度還想跟大家分享的一點就是，企業就是大學。這是我們十幾年來搞學習發展的深切感受。卓越的企業大學都是沒有圍墻的知識傳播機構。知識的源頭和知識本身，從企業內部到企業外部，你一定要保證它有一個順暢的渠道，這樣企業大學才可以有時時鮮活的知識，能夠滋養整個組織機體的五臟六腑，使它成為一個學習型組織、智慧型組織。

第二，工作就是學習，這也是中興通訊的學習理念。或許大家也都會有深刻的感受，比如員工從銷售技術支持的崗位，調到了銷前做面向客戶的技術支持，這時候他一定是要在技術能力和素質方面做重點拓展。實際上崗位的壓力本身就給他帶來了學習的動力。

知識運營：互聯網時代企業學習之路

在中興通訊基于戰略績效的學習發展一體化運營的過程中，學習和發展是基于我們戰略和文化的大土壤來的。知識運營，也叫學習運營，也是我們互聯網時代企業學習的發展之路。我們認為有兩點需要強調，第一，要打造開放、包容、創新的互聯網思維文化。第二，重構企業的學習模式。那中興通訊怎么來打造互聯網時代的文化呢？

第一，用行動傳遞正能量。我們包括三大要素：平臺支撐、領導先行加上全員參與。正能量的傳遞主要依托的平臺有我們的易秀、問答、微博以及我們的學習圈。中興易秀就是中興share，是中興通訊基于微博和微信功能，融合起來開發的一個自主的社區化產品。上線不到一年平均每天的登錄量達4.5萬，這是上半年統計的數據，現在應該有五六萬了。我們把這個平臺叫做我們的"戰壕工程"，以這個平臺為基礎來傳播整個公司的正能量，讓"企業嘴小"的事兒成為昨天的事。那具體又做了哪些事情呢？

首先，職能部門都成立了自己的官方微博。公司在相關的職能管理領域有什么新的方向，有什么新的舉措，就可以直接去發微，每個員工都很關心相關的官微。其次，有相關的制度修訂優化計劃的時候，通過這個官微先征求全員的意見，可以聽到用戶的呼聲，讓整個公司的文化更加開放和包容，而且溝通的效果更好。

今年春節的時候我們在網上做了一個活動：新年問高管，所有員工可以直接對著我們幾十位高管發動提問，我們的高管就在網上一對一回復。通過這樣的方式可以讓戰略光速落地。這就是我們對于一個開放包容和創新文化的土壤的營造。對于學習模式的重構，我們的理念是"正式學習系統化，非正式學習常態化"。（見圖1）

在這張圖里頭我們很清楚地標識出來，員工學習的訴求有兩條線路可走，一條線路就是在他工作中。對于員工的工作效率提升、績效提升幫助最大的是什么呢？也就是他干著干著不知道怎么干了，如果企業有一個知識庫讓他很容易搜到，馬上就解決了。如果知識庫里頭沒有相關知識，你得給他一個渠道讓他去問。所以作為企業大學，作為我們人力資源，在學習運營的時候一定要hold住你的專家資源，第一時間答復員工的問題。

作為企業大學的學習運營者，我們首先要把員工工作實踐問題的渠道打通，打通了這個渠道以后，所有的隱性知識其實都顯性化了，你組織的專業知識庫就建立起來了，更多的員工都依托這些來成長進步，讓組織成為一個智慧型、可持續發展的組織。

員工學習的需求還來源哪兒？崗位任職這一塊我們基本用正式學習的途徑來解決，新員工入職了我們給他集中的培訓時間，調崗了通過正式學習的平臺來學習，我們已經把組織知識庫里頭大量的顯性知識進行了一個系統的梳理、提升。第二，建立學習的驅動機制，打造學習生態環境，以前我們每年搞任職的時候，人力資源就會聚集一群專家，封閉一周開發課程和試題庫，然后給人家發開發費，錢花完了，專家拍屁股走人了，這些課程傳到網上去學，但是員工老反應題庫題目設計有問題，也不能得到及時更新。現在我們新的學習平臺打破了這個僵局。那么，讓我們出現困惑的原因在哪兒呢？是因為我們對于知識價值認可的時間點錯了，我們以組織驗收的方式來認可這個方式，但是我們沒有以用戶驗收的方式來認可知識，所以這個知識的貶值或者說廢值是看得見的。我們現在改了實踐理論，進行課程開發費改革，以用戶驗收和市場驗收來核定課程價值。比如說，制造型的企業，它生產再多的產品，放在倉庫里頭客戶沒花錢買，實際上是沒有價值的，知識也一樣，所以最核心的做法是在內部營造一個知識的市場體系，讓知識的創造者有收益，收益來源于他的知識產品的價值。這樣我們就從根本上解決了知識的所有問題。

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