今天我們談的話題是移動互聯網時代的人力資源管理，移動互聯網時代這兩年在互聯網整個這個行業是談的最多的一個話題，它不可避免也會映射到人力資源管理的方面，還有人才培養和發展的方面。

一、我自己在騰訊的工作

我自己在騰訊工作七年時間，首先在騰訊的第一份工作是做騰訊學院，騰訊學院是騰訊公司的一個企業大學，它是跟人力資源并行的一個部門，一直在我們人力資源管理的系統下，專門負責騰訊的培訓和人才發展的工作。

在兩年以前，我又兼任了另外一份工作，就是在騰訊的網絡媒體事業群做人力資源總監。大家都知道，網絡媒體事業群就是騰訊的門戶網站，騰訊的微博，騰訊的視頻，騰訊的新聞客戶端APP等，這些產品都在我們這個事業群，這個事業群里有將近3000人，我們有20-30人的HR團隊在做服務。

我今天想擇重在人才發展方面跟大家做分享，其實騰訊的人才發展有很多工作，我們統計了一下騰訊現在有2萬多員工，我們做培訓這個工作的僅僅1百人，全國各地將近1百人支持這個工作，支持整個這一塊的工作。這里我特別想給大家分享兩個例子，都是跟移動互聯網相關的，在這個時代里，我們怎么樣在培訓形式上做一些變化，去適應新的用戶的需求。

二、HR要把自己當成產品經理

最近兩年里面，我在騰訊學院跟我的團隊，跟我同事們經常談一個話題，一個理念。我一直覺得騰訊做產品有一定心得，有一定的成績。我也希望我們做培訓做人才發展的同事，也把自己當成一個產品經理。我們的用戶就是我們需要培訓服務的那些對象，或者是學員。我們做的這些培訓方案，就是我們的產品，所以要想把這個產品做好，我們首先要了解用戶的需求，按騰訊的說法叫做用戶畫像，要做好用戶畫像，對用戶這個群體要有很深入的了解，要有非常強的洞察。

除了用戶畫像之外，我們要去設計，像騰訊設計產品一樣，設計適合這些用戶的產品，而且最終去很好地把它實施出來，這就是我們經常談的。拿做產品的理念來做培訓，就是我們的一個想法，所以現在我們在談騰訊經理做出一個培訓方案時，經常會在一起討論，如果站在用戶的角度，你站在一個學員角度你會怎么看？他會更關注什么？這些東西不是對HR而言有什么價值，我們要反過來談用戶，他們從這里邊有什么收獲和收益？這個是最重要的做培訓以及做學習發展的理念。

三、騰訊公司的兩個特點

我簡單介紹一下騰訊，我想談幾點，還是做用戶畫像，不是介紹公司，騰訊是一個很年輕的公司，它今年是第16個年頭，另外是一個民營企業，在深圳，馬化騰和他幾個同學在1998年創辦，一直發展到今天，是一家很年輕的本土企業。

第一個特點是非常年輕的公司，這個公司年輕，同時員工年輕。我們看了騰訊平均年齡，基本上27-28歲之間。

第二個用戶畫像，他是以研發為主的公司。我加入騰訊之前我在惠普工作，工作了7年。在惠普商學院工作，惠普中國公司的構成就不是這樣的，他們大部分人員是銷售，還有很多售后工程師，做研發、做產品技術的人比較少。在騰訊大家可以看到，做產品技術人員占到一半以上，這是一個年輕的公司。

同時現在騰訊又是一個很多元化的公司，業務的多元化大家不用說了，人員構成也多元化。你會看到騰訊慢慢發展現在2萬人規模的時候，他有很多國際業務，遍布全球的業務。人員構成有騰訊創始還在的十幾年員工，騰訊學院現在有30個員工里邊，超過十年員工應該有2、3位了。

還有一部分是當年創始，公司舉辦沒幾年的時候，從國內一些很多優秀公司加入進來的。這些年又開始有一些職業經理人，起初職業經理人有很多是在中國五百強公司過來的，這兩年還蠻多的，從在國外工作的華人，甚至國外工作的西方人加入了公司，你會發現越來越多元化。我做新員工培訓，前兩年我發現，畢業生新員工培訓，大學應屆畢業生里面竟然有比利時人、法國人，還能多多少少講一點中文。你會看到這樣多元化的一個公司，對我們的人力資源管理，人才發展又是一個挑戰，這就是我們用戶的畫像，包括公司的文化情況。

四、騰訊學院的定位

說到騰訊學院，大家都知道，騰訊學院是2007年成立的企業大學，現在已經是第7年，在第5年的時候，騰訊學院整個團隊做了長達4個月的研討，我們重新做了騰訊學院2.0的定位，這個是我們自己一個字一個字寫出來的，大家經過多輪研討。

我認為，一個好的企業大學是服務于公司戰略目標的，我們把企業大學做了三個角色定位。

第一個角色是員工成長顧問。

這也是很多企業大學最主要的最本份的工作，這里邊包括構建培養體系，對一些核心人才，核心后備，以及人才的培養、培訓，整合公司分享和知識管理的平臺。

我認為這一部分是最重要的一部分。現在微博或微信圈子里，很多做培訓的人都在討論企業大學的定位，是不是要協助公司制定戰略，坦白說，我不是很認同這種觀點。我一直覺得一個公司戰略的制定、研究，不是企業大學的本份，不是你最主要應該做的。

其實，公司業務戰略制定下來后，我們應該分解成業務戰略和人才策略，業務策略轉化成人才策略才是人力資源應該做的，人才策略做好了之后，人才招聘、選拔、提升、培養，都應該按照人才戰略做。

第二個角色是業務發展伙伴。

企業大學不完全是建體系，待會兒你會看到，我們在第一部分里邊有一個很完整的體系，在過去六七年里，我們一直致力于建設這個體系，讓它更加完善。

其實現在的訴求，經常有一些新的業務變化，新的發展，我們需要提供一些專項的解決方案，來適應業務發展變化，這個是我們每年通常是9、10月份做第二年工作計劃，以及培訓預算規劃的時候要定下來的，對于預測不到的，每年也會應需而動去做一些變化。

舉個例子，待會兒我后面會講到的，關于移動終端能力開發的項目，今天我還有一個同事，騰訊學院助理院長凱文也來到了現場，我們一起負責這個項目，他是去年5月份我們總裁CTO提出來的一個需求。向移動互聯網轉型的話，你原來做PC端，web端很多開發人員的能力，無論從能力和意識都需要轉型，這個轉型過程當中怎么做，這都是新的課題，需要在發展伙伴的角色里面來做這樣的工作。

遙想當年3Q大戰，騰訊提出了轉型，我們也做了深刻反思，提出騰訊要走開放的路，要把自己的平臺開放。騰訊做開放戰略以后，我們騰訊學院也應需而動，我們現在注冊了一個騰訊大學的網址，同時也推出了騰訊大學和騰訊學院兩個微信公眾帳號。

騰訊大學面向我們那些合作伙伴，包括在騰訊開放平臺上放產品開發的業務合作伙伴，包括電商賣家，包括投資并購公司這些合作伙伴，我們已經開始向外輻射做這種培訓。這里培訓包括有線下的培訓和線上的培訓。絕大部分的培訓都是免費的，就是希望企業大學助力于業務，通過這些培訓幫助我們的合作伙伴成長。

第三個角色是企業變革助手。

企業變革助手干什么？就是輔助企業的戰略落地。比如企業重大戰略轉型，這是最近我們談的最多的一個話題。剛才還有同行跟我聊，說他們的企業大學現在正在做轉型。

特別是我們公司高層給騰訊大學也提了一個要求，即隨著公司業務高速增長，人員高速增長，怎么樣能讓公司好的文化不被稀釋，這個其實也是非常重要的一個訴求。

五、做因需而動的培訓-給騰訊產品找茬

我們在弘揚企業文化，傳承企業文化的時候做了很多工作，舉個例子，轉型過程當中，騰訊這兩年談精品打造，我們希望培養很強的做產品的能力，這是剛開始我提到的。

騰訊學院我們在很多培養項目里邊，現在也是因需而動，做了很多的設計。比如說我們在新員工培訓里邊，就開始加入了一個騰訊產品奧斯卡的項目，剛加入騰訊員工你去體驗騰訊產品，然后評哪個產品好哪個產品不好，我們甚至還有給騰訊產品找茬這樣的項目。我們培養后備中層管理者的飛龍項目里邊特設了一個環節，叫產品體驗環節。若干個小組體驗騰訊某一款產品，每一組體驗一款，然后用一個下午時間。每個組體驗以后寫體驗報告，研究這款產品有什么好，同時跟競品做比較。

我們還把這幾款產品負責人中層經理請到現場來，跟他們做交流互動，你提的這些點哪些我們覺得有價值，哪些當時我們也考慮但有制約的，這種交流我覺得都是非常有效的，而且是貼近業務的。

六、互聯網時代的培訓-強調實際效果

談到互聯網時代整個騰訊，學習和發展，我自己非常強調的一個觀點，去強調實際的效果，而不是看中培訓的形式，我們剛才談到產品的體驗，真的是非常貼近公司打造精品的要求，所以我們做了很多短平快的措施來實現我們的策略。

七、T族干部培訓-線上情景和線下趕集場

第一個案例前年啟動，去年做完，我們曾請孫振耀他出來創業做的一個合作，專門做的T族干部做的培訓。有些人問什么是T族干部？騰訊我們按照職業發展，分了幾個族，T族、M族，T族就是技術開發人員，這個群體干部能力提升會有不同特點，大家想一下做研發的一線經理和做銷售的一線經理，他的風格管的人，和管理的素質能力一定不太一樣，所以我們針對這些人做了一個項目。這個項目做了有7、8個月的時間。

這里邊大家細看，我們怎么做的。先去調研，設計出了方案，在不同的人找出差距和短板，我們做了幾百份問卷和幾十人的訪談。最后得出這樣一個點，其實我們設計了兩種培養，線上和線下兩種培養，線下面授培訓，我們覺得這些人參加很多培訓，大家可以看到，我們培訓非常多，騰訊現在有360多門課程，騰訊學院，線下面售課程，90%以上是我們自己研發的，我們自己老師講，我們內部培養的認證的工資級的講師超過900人，我們E-Learning有7000多個班，看到這么大的量，覺得再上這個培訓沒必要了。

針對剛才存在的問題有針對性解決，后來我們用了一個趕集場形式，我們就那幾個話題，當時針對這900人群體做了500的趕集場活動，做培訓人對趕集場都不陌生，主要是針對大家存在的問題，把你的問題貼出來，小黃條，其他人給一些回應，給一些建議，最后老師做點評。

除此之外我們做了線上的培訓，線上培訓挺有意思的花了我們最大心思，我們首先根據前期訪談和調研，我們開發了有18個典型的場景，18個場景把它全部T族基干管理中經常會碰到的18個問題，18個常見問題做成場景，把這個場景放到網上，后來我們甚至跟孫振耀的公司開發了一個APP，面向這些同學們，我們的用戶們推廣，來影響他們學習的參與度。這是我們當時談的幾個話題，目標管理、跨團隊合作和團隊管理，具體有那些呢？這些大話題有哪些弱的地方我們都界定出來。

這里邊設計了，通過線上情境和線下趕集場提升，線上情境剛才我講了設計了18個情境，這個是項目一覽圖。這是首先5場趕集場，當時有150個人參加，我們也收集了你在這個話題有哪些糾結，我們收到156個糾結，收到500個方案解決，這個是線上挺有意思的做法。

18個場景我們花了很多精力。所有場景都是這樣的，你可以在網上看，或者APP上可以下載看，我們APP做了一個名字叫蜘行，這個是網頁版的，先描述一個管理干部碰到的管理問題，基本上是什么問題？如何處理認清和制度兩難問題，產品經理提出的需求有問題怎么辦？技術部和產品部因矛盾優先發生沖突怎么辦？

你從這些情景可以看出來，真的很貼近這些人用戶畫像和用戶場景的。這個真的花了很多精力，然后找到我們合作伙伴，編成了這樣的情景，每一個情景都有一些答案，有一些答案讓大家去選，選完答案以后后面還有人爭論去討論，你選這個答案不對。我們有意做了運營，這個運營又是我們說的移動互聯網時代的一個體會。

我們有了APP，有了web端推，我們希望推的周期設計一下兩個月時間，兩個月時間一共九周，我們事先做好18個案例，但是沒有把18個案例全放出來，為什么呢？希望9周時間內一直持續有學習，當時真的像做產品一樣，我每周都讓同事畫曲線，900人有多少人登陸app，多少人登陸網站，我們看使用率情況。

我每個星期固定推出2個案例，18個案例不是一下子推出來，讓你每個星期都想看一看有新東西出來，這是我們新做法，每個星期推2個。

八、微訪談項目-web端和app端結合

......結束的時候，做了微訪談，同樣這些話題我們覺得，這些人影響還不夠，我們就找了外部的資源，我們和振耀公司找了黃鐵鷹，大家知道光華寫《海底撈，你學不會》的那個教授。這幾百個同學我們找了張小龍幫我們開了一個群，選定了某一個下午兩小時，我印象很深，當時張小龍還在澳大利亞他說可以那個時間可以，就變成了大家問問題我們有一個主持人，所有同事在上面問管理問題，問問題的要求打字，黃鐵英可以說話，一兩個小時問了一百多個問題，那天活動以后，往后持續那一兩天，用戶參與度又高了很多。

第二個月我們又搞了一個活動，把孫振耀請來了，他去過騰訊很多次大家都非常認可，這一位不知道大家認不認識？張志東，張志東是騰訊第二號創始人，他跟馬化騰是同學，他一直是公司的CTO，他在三月份的時候公司發年度財報，宣布未來六個月時間辭去公司CTO和公司董事會執行董事，專心放在人才發展和培養上，他未來幾個月以后，就會成為，非常榮幸成為騰訊學院榮譽院長兼終身講師。但他是在騰訊的技術研發人員里有特別強的感染力和魅力，很多人特別的崇拜他佩服他。我們就讓他和孫振耀搞了一個對話在騰訊，這個對話又通過我們E-Learning系統在線直播全國都可以看，他們倆人在深圳找了一個多功能廳會議室，他們倆人對話，所以我們寫的題目，是當孫振耀遇上Tony，振耀是一個創始人，Tony是一個技術人員，他們倆人談事情真的挺有意思。

所以說整個這個項目，運營了這么多天，運行了這么久我們覺得非常有收獲的項目，它是把線上線下結合，特別是把線上web端還有APP在用，很多人參與了APP的互動討論，之后過了幾個月還做了一個總結評選了一個大獎，參與非常優秀的員工后來又一個經理送他一個pad mini，獎勵他的學習。這個項目后來還有延續，這個項目是前年和去年做完的很有意思的一個項目。

我總結一下，這個項目我們叫它混合制學習我們有這樣幾個體會，第一個體會是靈活多樣的學習方式，這種方式大家可以看到，無論線下趕集場，還有web端，手機端APP結合起來，同時創新引入微訪談，還有振耀和Tony的對話，線上線下結合非常好。

九、移動學習怎么做-聚集內容

其實騰訊做產品，我們無論做E-Learning還是MLearning形式和技術不是最難解決的，最難解決的是你學習的內容，平臺承載的內容。MLearning首先這個形式是碎片時間這個不用說了，但是MLearning第三就是精準的學習內容，這里面有我們的情景案例，那18個案例我現在回過頭來看真的很有價值，而且抓的點很準，還不是一般談找一家培訓供應商，培訓講師講領導力的問題，說怎么樣處理績效好態度差，有熱情沒有能力的員工，真的還過時了，這里面談的是產品和開發人員的矛盾，產品取消了怎么辦？經常變化了怎么辦？這個完全有騰訊特點貼近他們用戶場景的東西。

我的老板是我們公司高級副總裁，負責人力資源的，經常PK我工作跟我講，說你們培訓所有項目，無論領導力還是產品經理培養還是其他新員工的培養，最重要一個原則就要貼近用戶場景，你們知不知道這些人他們平時工作場景是，他在什么情況下做。

坦白說我最近兩年兼做HRD，我對他講的這一點體會非常深，因為我做HRD讓我有機會更深更大量接觸中層經理和基層經理，我們有很多PK的會議，每個月的會看老板怎么罵他們，怎么挑戰他們的產品，再看他在部門里面開會怎么挑戰他的下屬，同時我每年要做兩輪人才盤點，看到每個人的360和這些干部，周圍人對他的反饋等等，這些東西你就越加深刻了解到這些用戶的場景和用戶的畫像，反過來再設計這些精準學習內容的時候，也會有幫助。

精細化運營，這個是互聯網思維很熱的一點，也是騰訊做產品開發的重要的一點，就是你不要用很長時間做一個百分之百完美的產品才拿出來，我們希望首先敏捷，你首先很快拋出你的產品，然后在PK當中不斷做迭代，這個是騰訊推產品的方式，我希望培訓也這樣。

十、騰訊做產品的核心特點-輕

騰訊做培訓還有一個特點，要做的輕，輕是張志東經常說的一句話，他做產品，包括張小龍，他經常說產品做的輕，所謂輕就是功能不要太多太強大太復雜，太復雜就不好用用起來就慢。

同樣培訓項目也是一樣，我現在很難想象做一個什么樣的培訓項目，即使這幫人有多么重要，你培訓內容有多么重要，就不能想象把他們脫產拉出去兩個星期做學習，這個在騰訊內部總辦絕對不能同意，真的很重要而且學習內容很重要，拉出去集中封閉一個月，這個在我們來看很重了。

最近雜志在跟我們約稿我跟我的同事寫的一篇文章，互聯網時代培訓的幾個心得，其中有一條我寫的比較短，剛才我講了騰訊360多門課程，絕大部分課程超過一半以上課程是半天課，還有很多通用素質課程，我現在要求都是一天，不能超過一天，兩天課都改成一天。三天課，現在騰訊學院成立以后到現在三天課很少，兩天課都相對更少，基本上三天課沒有，兩天課占到10%，大部分是半天到一天課，這種課程節奏快而且也好組織，同時對學員參與要求沒有那么高，這就是培訓怎么樣做的更輕更敏捷。

十一、互聯網人才發展-跨界和名家之聲

最后我特別想補充一下，所謂名家之聲，名家之聲是我們騰訊學院這兩年做的非常多的一件事情，我們還在談互聯網時代的人才發展有些什么樣的特點，有一個我自己體會很深的叫做跨界，跨界這兩年我們在看騰訊學院辦了一個名家之聲，我們不定期請很多業界人做交流和分享。

我們請什么？有一些請這個行業名人的人來談，包括我們之前請過像雷軍，請過互聯網行業里做研究的一些專家，包括寫書的寫問的，第二我們領導力我們也請過職業經理人，孫振耀，我們請過柳傳志來，請過非常成功的企業家和職業經理人。第三類我們會請經濟學家來談宏觀經濟的話題，我們請過樊綱，茅于軾這些人。第四類我們還會請一些業外跨界的人，我們曾經搞過一個系列，國家隊教練走進騰訊，前前后后請過陳忠和、劉國梁等等，他們來談帶團隊、激勵。我們也請過中央音樂學院副院長朱海宏。

我們甚至請過電影電視劇大導演李少紅，還請過畫漫畫的，因為騰訊有很多做互動娛樂游戲，我們現在在談泛娛樂化我們請過周國平，這樣很多人來他去豐富大家的視野。前一段時間我們去年把爸爸去哪兒的總導演請來了，談怎么樣打造精品和創新。最近我們還在聯系請中國好聲音的總導演。

我們把他做欄目看作一個產品，看作精品，怎么從外邊借鑒，這些是我很深的體會，無論從人力資源管理還是人才發展和培養上，我們希望能有很多的跨界的碰撞給到他，這就是我們在這里邊做的一些事情，跨行業的交流和分享。

（本文轉載自環球人力資源智庫）

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