從前在企業的培訓和培養項目中極少涉及人才評價，但最近幾年發生了比較大的變化，很多企業設置了OD部門（組織發展部門），該部門有一個重要的職能是人才培養負責人才培養或發展項目，有些公司將原來的培訓部門整合到OD部門，協調統一計劃和執行人員培訓與人才發展工作。

還有一些企業成立了企業大學，將培訓和培養項目的職能全部放到企業大學。不論是OD部門還是企業大學都設有人才評價的職能，有些企業要求OD經理是人才評價的專家，還有一些企業在企業大學專門設有人才評價部門或團隊。

所以，在如今培訓與測評結合、借助人才測評提升培訓效果的人才培養方式已經被一些先進企業認可和使用的情況下，我們需要重新定義人才評價在人員培訓和人才培養項目中的重要作用。將人才評價與人才培養相結合，就可以量化一些以前認為難以量化的問題。

比如，對哪些人應該投入精力培養效果更好，企業受益更大？用什么方法培養更有效？在培養了一段時間后，被培養人有進步嗎？哪些方面有進步？培養項目是成功的，還是不太成功的？培養后如何長期跟蹤被培養人的成長？這些問題均是企業最關心的問題，即投入產出效率和效果。

培訓與培養的差異

長期以來大部分企業重視人才“培訓”，較少提及人才“培養”。我們在行業里提倡企業應該建立人才的長期培養機制和培養項目，致力于內部培養符合企業價值觀的高潛力人才。培“訓”與培“養”一字之差，究竟有哪些區別？

訓之本義是勸說歸順，引申義為說教、教導。就是將員工訓練成企業想讓他成為的樣子。

“人才以培養而出，器識以磨礪而成”。就是通過長期投入培養和磨礪符合企業需要的人才。古話說得好，十年樹木，百年樹人。

在現代企業管理實踐中，培訓與培養有四個關鍵差異。

（1）培訓是短期任務，培養是長期項目。培訓往往是短期的、一次性的，比如1~2天的培訓，培訓后一般做一個學員對培訓效果的評價就結束了；培養項目一般是一個長期項目，互聯網企業3~6個月，傳統企業0.5~2年的比較常見。做一個比喻，培訓如同一顆一顆散在盤子里的珍珠，培養項目是將一顆一顆的珍珠串起來成為珍珠項鏈。

（2）培訓學員有被重視感，培養學員有歸屬感。參加培訓課程的學員一般會有收獲，也會體會到企業對自己的重視，更有一些培訓課程是學員報名就參加的，課程結束后大家各奔東西；培養項目如果設計與執行得好，從開始的選拔到復合式培養方法，再到最后結業，培養對象在心理上有比較強的歸屬感，也倍加珍惜獲得的培養機會。學員們會視彼此為同學，有比較強的凝聚力，有利于日后的溝通與合作。

（3）培訓效果難以衡量，培養效果可以衡量。培訓一般都是短期課程，課程結束以后，被培訓者各自回到自己的工作崗位上，往往沒有人再跟蹤培訓的效果。培訓完了，培訓經理的工作也完成了。培養項目一般時間比較長，在培養項目開始之前做前測，中間設置多種行為觀察點和考察點，對書面作業和論文進行評價，對行動學習的項目做過程和結果評價，最后做后測，進行前、后測對比，可以客觀地評價每一位學員的表現，整體分析培養項目的進步，用數據說話。

（4）培訓吸引人才，培養留住人才。有一些公司是以重視培訓而著稱的，在行業內有培訓學校的口碑，特別是對職場新人來說具有吸引力，他們可以得到較多的培訓，快速成長，是吸引人才的好方法。培養項目持續時間比較長，培養的方法和手段比較多，如果人才培養的頂層設計做得好，不同的人才可以加入不同的培養項目，人才會感覺到企業對自己的高度重視和長期培養，是留住人才的好方法，也是踐行企業文化的方法。

所以，企業不僅要做好“培訓”體系的建設，更要做好“培養”體系的建設，短期與長期的結合，訓和養的結合，吸引優才，留住優才。

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