身處奔流的歷史長河，聚焦激烈的競跑賽道，產品、技術和創新的盈利模式可以幫助企業領先某個賽段，卻無法確保始終領軍。長遠來看，人才隊伍的專業能力則是企業跑贏整個賽程的關鍵。

　　招商銀行出臺了專業序列管理辦法、培訓積分管理辦法等制度辦法，使學習與人才發展、人才評價緊密相連；推出招銀大學微信平臺、招銀大學移動APP、微課程，使學習體驗輕型化。以“輕”理念、“輕”管理、“輕”體驗為內涵，正著力打造輕型學習發展體系，鍛造更集約、更高效、更輕型的人才培養能力。

　　什么是輕型學習發展體系？

　　無法轉化為生產力的培訓，無謂消耗大量時間、人力、物力資源的培訓，沒有做到集約規劃的培訓都不是輕型學習。輕型學習發展體系，將降低培訓的資源消耗，以集約高效的方式，切實提升員工專業能力，使培訓真正轉化為生產力。具體而言，輕型學習發展體系的內涵包括“輕”體驗、“輕”管理、“輕”理念。

　　“輕”體驗

　　傳統培訓以脫產集中面授方式為主，講師單向講授制度規范較多，大費行部周章，占用員工寶貴時間，卻未能滿足工作實際需求。與互聯網思維相適應，能夠切實轉化為生產力的輕型培訓，應當是一種用戶友好的輕型學習體驗，其形式更便捷，更易于員工接受，其內容更實用，更貼近工作實際，其對象更普適，覆蓋全行員工。注重“輕”體驗的培訓化整為零，刪繁就簡，碎片化的知識點方便員工隨時、隨地、隨需、隨身學習，滿足業務知識持續更新，解決工學矛盾、培訓過度等現象。

　　“輕”管理

　　客戶端“輕”體驗的呈現，需要輕型學習管理作為支撐，需要統籌和滿足有限資源與快速發展之間的要求。一是科學化，針對不同專業、等級員工的發展需求，科學規劃整合，提升企業智慧資源開發投入產出比；二是集約化，實行扁平化管理快速把脈一線需求、推送針對性知識，構建全行學習平臺，減少一線員工重復學習與無效學習；三是智能化，借助大數據分析等智能工具，記錄全行員工學習成長軌跡，評估專業能力水平。

　　“輕”理念

　　理念是輕型學習發展體系的核心，是學習創造價值的信念，是孵化組織智慧的執著。“輕”理念是讓培訓真正產生生產力，以戰略為標，是推動企業戰略實現的重要武器；以人才為本，是培養專業化人才的利劍；以效能為基，追求效果和產能，而非規模和形式；以創新為魂，不遵循守舊，囿于傳統，講求科學專業和靈活應變。

　　為實現三“輕”，必須強調一“重”，即“重”學習內容開發與渠道建設，內容為王，渠道制勝。

　　一要重視，各機構應分層分類規劃員工應學知識、技能與方法的學習內容與相應學習渠道；二要有重量，學習內容要可使用，是經過總結實踐、經驗提煉真正能轉化為生產力的知識，學習渠道要可獲得，體系化、智能化、移動化能滿足一線員工隨時隨地的學習需求；三要有重點，學習內容不是長篇大論的教科書，而是直指要害的功夫寶典，學習渠道能夠根據員工特質，推送針對性的核心知識點，而非陷入知識海洋。知識是企業寶貴的無形資產，知識管理是一項體系化的工作，沒有功能強大、豐富完善、管理有效的知識系統，企業的學習活動將是空中樓閣。

　　建設輕型學習發展體系并非一時之計，不僅是輕型銀行戰略轉型的要求，也是近年企業培訓模式變革的大勢所趨。2008年招銀大學的成立，彰顯了我行人才立行的重要戰略。得益于我行對人才培養工作的一貫重視，全行教育培訓工作已建立體系化發展框架，開始了“輕型化”的探索。2014年，招銀大學持續完善“輕型化”的學習發展體系，著力構建評鑒中心、考試中心與知識管理三大專業中心，智能化提升人才測評、學習評價、知識管理的專業性；成功推出移動學習APP，實現學習方式與管理渠道變革；開展培訓有效性指數調研，統籌把脈全行人才培養效能；探索移動化、定制化的人才培養項目，突破傳統脫產培訓模式；研發學習管理系統，支持培訓積分在線管理等。目前我行已形成領導力、專業條線與新員工三大分層分類培訓培養體系；通過矩陣式的培訓管理方式，統籌各條線、行部的員工培訓工作；開發品種豐富的學習資源，搭建云學習平臺，通過在線學習、在線考試、模擬銀行、移動學習、知識管理等力求輕型化。

　　輕型學習發展體系建設無法一蹴而就，與我行輕型銀行戰略要求相比，仍有一定的差距。結合2014年底組織開展的全行培訓有效性指數調查數據，與員工的建議、意見，我們仍面臨著諸多挑戰和問題。

　　業務培訓體系化問題

　　目前領導力、新員工培訓體系已相對完備，業務條線培訓已積累了不少培訓課程與教材，但尚未成完整的體系，這一現象從培訓有效性指數調查員工培訓感知“培訓分層設計”得分偏低（得分85.6，滿分100分）可見端倪。部分業務崗位仍停留在課堂教學與知識講解等傳統培訓階段，滿堂灌、同質化、填鴨式培訓現象常有，一定程度上忽略了不同崗位、級別員工的差異化學習要求。隨著全行新建網點的工作推進，部分行部專業人才緊缺更對培訓的體系化和針對性提出迫切的需求。

　　員工學習主動性問題

　　從組織角度看，員工主動學習的意愿尚不令人滿意，課堂所學未能充分轉化到行動中，培訓有效性指數調查表明管理者對員工從獲取知識到促進員工行為改變、績效提升等呈下降趨勢。2014年專業知識考試暴露出一些在崗員工缺乏崗位應知應會基礎知識，少數員工專業知識考試得分遠低于及格線；從員工角度看，所學知識與個人期望有一定差距，學習成長需求無法從日常培訓中得到滿足，學習與員工發展間存在脫節等。不同視角彼此印證，現有學習激勵手段不足，學習未能充分激發績效提升與人才發展。

　　學習資源集約化問題

　　一些培訓教材不易理解，理論規則多于案例演練，產品、業務類培訓教材形式單一，較少開發成易于使用的操作手冊或碎片化知識；學習平臺分散，大量學習資源分散于信息匯總、業務論壇、各業務條線平臺等不同地方，不利于共享和獲取，使用效率較低，存在重復開發等資源浪費問題。在對總行200余期培訓班評估報告顯示，學員對教材的可用性與指導性存在迫切需求；培訓有效性指數調查同樣表明員工對“培訓教材完整”（得分86.8，滿分100分）與“培訓時間合理”（得分85.0，滿分100分）的感知偏低。

　　我行戰略轉型已進入關鍵期，對人才尤其是專業人才提出了十分迫切的需求，搭建輕型學習發展體系迫在眉捷。迎接挑戰、固本清源，系統思考、解決難題，要從以下幾個方面將“輕”落于實處，逐步實現課程體系清晰明確、學習激勵有效充分、學習知識整合共享、學習管理輕便簡捷，以推動專業化人才的培訓培養。

　　搭建基于崗位序列的積分課程體系

　　隨著培訓積分管理制度推出，全行30余個專業序列初、中、高、資深、首席層級員工的學習要求將逐漸明晰，解決員工“不知道學什么、在哪兒學”的困惑。充分發揮招銀大學“大研發、大管理”平臺的作用，聯合總行專業條線制定各級員工的學習路徑與學習內容，基礎知識以在線化、碎片化、自主化的輕型學習方式為主，不再單純依賴投入資源過重的集中面授。提供專業研發方法與工具，協助各業務條線開發學習資源，尤其鼓勵中高級序列人才貢獻知識經驗。統籌規劃和制定全行員工的培訓計劃，為員工的職業發展提供針對性的學習支持，讓員工的學習發展變得輕而易舉。

　　建立長效學習激勵機制

　　圍繞專業序列管理辦法與培訓積分管理制度，我行將逐步建立管理實施細則和標準，明確不同崗位員工專業學習的具體要求，為員工晉級、轉崗、任職提供依據，鼓勵員工通過自主學習實現專業化發展，盤活行內人才資源，打造專業化人才市場。招銀大學將加速開發學習管理平臺，對員工的學習、授課、知識貢獻等活動進行科學的量化管理，建立長效激勵機制。將“要我學”轉變成“我要學”，甚至是“學如不及，猶恐失之”，讓每一位員工在學習中能自主權衡輕重，自由選擇職業成長之路。

　　構建知識管理大平臺

　　利用“云學習平臺”，建設好全行知識倉庫。以知識管理系統為載體，建立科學的知識分類體系、多樣化的知識地圖和強大的知識搜索引擎機制，將散落在各條線、各部門、各角落的知識，如各崗位序列課程體系、培訓課件、業務案例、業務規范等整合起來，建造一個內容全面、共用共享、使用便捷的知識大倉庫。讓每位員工可以迅速獲得自己所需的知識，推動知識在企業內的高速流動，最大限度發揮知識資產價值，實現知識管理輕運行。

　　實行輕型學習管理模式

　　一是管理“輕”。減少手工操作和手工統計等培訓管理環節，通過學習管理和移動APP的開發和應用，逐步實現無紙化、智能化的高效管理。規范和統一全行員工學習檔案、積分記錄、培訓統計等大數據管理；二是渠道“輕”。借助互聯網技術，實現電子化學習課件向員工的無縫推送，減少總行至分行、支行逐層培訓，重復開發等低效、資源浪費現象。建立互動式知識問答分享平臺，激發員工求知、分享的熱情，滿足業務知識快速更新的要求，構建“輕盈開放、極致體驗、便捷快速、平等分享”的輕型學習管理模式。

　　打造行內領軍人才專家庫

　　專家隊伍是我行專業人才的學術帶頭人，業務能力突出，是各領域的翹楚與領軍人物，是我行最為寶貴的智力資源。一方面，要為領軍專家提供充足的支持與發展資源，鼓勵業務專家持續發展，成為銀行業內的佼佼者；另一方面，為領軍專家提供廣闊的分享平臺，將專家知識與經驗提煉為組織智慧，帶動更多業務骨干的成長與成才。可探索成立領軍專家工作室等方式，通過專家對助手、徒弟的言傳身教，培養后備專家隊伍，強化專業條線人才隊伍成長，讓更多的員工成為專家，而不是領導。

　　戰略轉型是企業解放生產力、突破自我、尋求可持續發展的關鍵，更是員工在挑戰中增強競爭力的良機。知為行之始，行為知之成。以高效、集約的方式打造的“輕型”學習發展體系，必將實現員工能力發展與企業績效提升的雙贏，為我行向輕型銀行轉型提供不竭的源動力。