案例集結號：波音、惠普、因特爾，這些大咖企業如何做培訓？
波音領導培訓中心的核心課程包括“向經理層過渡”、“當好中層經理”、“戰略領導研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領導人項目”。這些課程旨在滿足領導者在個人職業生涯中各個時期的教育需要。
新經理最需要了解的是公司政策和運作程序。在波音，新經理從走進新辦公室的那一刻 起，就可用計算機學習這一網絡課程。新經理在接到任命后的30天內，必須學熟這門課程的全部四個部分。教員還要為新經理教授兩天的“管理業績”課程，其目 的有兩個：一是學會如何有效地與他人合作；二是學會如何開展業務。課程內容包括：建立信 任、團隊效率、增值活動、客戶滿意度、股東價值以及如何最大程度地提高經營業績。學員們在這里進行決策演練、業務目標確定，并在模擬實際業務的過程中反饋 意見。
中層經理負責將高級管理人員的構想變成具體計劃，還要為基層經理提供資源和幫助。 “當好中層經 理”的入門練習可幫助學員了解自己對航空航天、綜合技術、管理理論、商務活動和世界大事等的認知程度。在來到領導培訓中心之前，學員們要對個人的管理風格 進行評估。在這一周的時間內，他們會相互比較評估結果，了解個性差異帶來的影響，并練習組建才能互補的團隊。他們把在名為“明星聯盟”的集中模擬訓練中學 到的東西用于實踐。
波音領導培訓中心設計了高級管理人員培訓方法，它類似于波音公司訓練飛行員的模擬機。在模擬機上你可以做各種嘗試，甚至可以讓飛機墜毀 并一走了之。通過模擬試驗你就能在實施某項計劃前，了解哪些有用，哪些沒用。波音高級管理人員項目可在兩周的時間內，對全公司的高級管理人員進行集中培 訓。采用的形式有聽講座、開專題研討會、討論、網絡訓練，以及最為重要的――全身心投入到業務模擬訓練之中。他們的目標是理解波音公司2016年戰略構想 以及其中的競爭力和價值觀內容，并將其落實到行動之中；了解要達到世界一流的運營水準，需要采取的商業和財務措施；積極主動地關注管理方面的發展；為了公 司和股東的利益，開展團隊合作。經理們通過學習首席執行官、總裁、首席運營官以及其他企業領導人的講話，了解和掌握公司的價值觀和指導思想。
在惠普中國公司，對銷售人員的培訓有兩方面的含義，一是長期性質的解決方案，它就像是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2－3年或3－5年，最終水到渠成地完成量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，通過上一門培訓課或者組織集訓班，進行針對性較強的培訓。惠普認為，解決方案的兩個方面是缺一不可的。
集訓班之魂——角色扮演
有些培訓之所以沒有帶來預期的效果――行為的改變，原因之一就是培訓中理論甚多，實踐太少。為了提高培訓效果，惠普專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。以惠普業務部門優秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業和惠普的產品編寫充滿實戰性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4－6人一組，用當天所學的技巧，真實地演練客戶拜訪，現學現賣，從而加速行為的改變。
根據腳本，集訓班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司里眾多優秀的銷售經理就是現成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、 各種態度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態度來應付、處理和引導客戶。因此，惠普把銷售經理稱為集訓班之源。
由于邀請的經理多數就是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經理，他們在扮演角色時不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現。
集訓班之鏡——多面點評
每次角色扮演后，還要花很多時間來做點評。它認為這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機會。點評是多角度、多方面的。培訓講師的點評會強調課堂理 論在角色扮演中的得與失，銷售經理則專門點評在銷售過程中需要經驗積累的常識。成人學習最有效的方式之一是從同事身上學習，所以惠普的集訓班非常重視來自 學員之間的點評。點評在集訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自已在銷售中的優勢與劣勢。
英 特爾有專門的新員工培訓計劃，比如上班第一天會有公司常識的培訓;各部門規章制度，在什么地方可以找到所需要的東西，等等。然后由經理分給新員工一個"伙 伴"，新員工不方便問經理的隨時都可以問他，這是很有人情味的一種幫助。英特爾會給每位新員工一個詳細的培訓管理計劃，第一周，第二周，第一個月，第二個 月新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個去做，公司也會隨時追蹤。新員工在三到九個月之間，會有一周關于英特爾文化和在英特 爾怎樣成功的培訓。另外，公司會有意安排許多一對一的會議，讓新員工與自己的老板、同事、客戶有機會進行面對面的交流，尤其是和高層經理的面談，給了新員 工直接表現自己的機會。
Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容。在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓中很大部分是講Intel的文化，介紹Intel的方向是什么、戰略是什么。
Intel還給員工安排了一個執行層ESM和員工對話，從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。一般這樣的座談會是在新員工在Intel工作6至9個月后。
Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個經理主要的內容，在對經理行為評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。
進入微軟公司的第一步是接受為期一個月的封閉式培訓，培訓的目的是把新人轉化為真正的微軟職業人。光是關于如何接電話，微軟就有一套手冊，技術支持人員拿起 電話，第一句話肯定是："你好，微軟公司!"一次，微軟全球技術中心舉行慶祝會，員工們集中住在一家賓館，深夜，某項活動日程臨時變動，前臺小姐只得一個 一個房間打電話通知，第二天她面露驚奇地說："你知道嗎?我給145個房間打電話，起碼有50個電話的第一句是你好，微軟公司."在深夜里迷迷糊糊地接起 電話，第一句話依然是"你好，微軟公司".事情雖小，但微軟風格可見一斑。
微 軟也很重視對員工進行技術培訓。新員工進入公司之后，除了進行語言、禮儀等方面的培訓管理之外，技術培訓也是必不可少的。微軟內部實行"終身師傅制"，新 員工一進門就會有一個師傅來帶，此外，新員工還可以享受三個月的集中培訓。平時，微軟也會給每位員工提供許多充電的機會：一、表現優異的員工可以去參加美 國一年一度的技術大會;二、每月都有高級專家講課。公司每星期都會安排內部技術交流會。在這里，除了技術培訓，微軟還提供諸如如何做演講、如何管理時間、 溝通技巧等各種職業培訓。
Sony 在短短的三年時間內，由北京一個城市迅速擴展到全中國，現在已分別在二十多個城市設立了分公司或辦事處，產品銷售與服務覆蓋了幾乎全部的大中城市和部分小 城市。在這么短的時間內，Sony公司正是依靠了有力的培訓方式，使眾多中方職員迅速成長起來，擔負起大部分地區負責人的要職，成為公司經營管理的中堅力 量。Sony一再強調的是"走在前面"的培訓模式。每位新上任的中方職員都會接受"角色轉化"課程的專項培訓，使新員工從一名"超級銷售員"向"職業經理 人"過渡。人事、財務、傳媒公關、物流、法務甚至總務部門都會派出專業人員集中為他們作相關業務指導，使其全面提高作為一名"指揮員"所應具備的各項素 質。
為了便于各地業務經驗的交流，以及提高職員的綜合業務水平，Sony為此建立了有效的流動機制，通過不同城市間員工的調動和不同業務間的輪換，好的工作經驗被推廣到其它城市，一批批精通多項業務的員工也隨之成長起來。
與 許多新業務的開展一樣，遠在新的分公司或辦事處成立半年之前，公司的業務部門領導與人事部門已經開始了對外派人員的培訓工作。通過崗位的調動或是臨時性派 往相關地區工作，使候選人得以有機會全面接觸未來所要擔負的業務以及責任。同時，人事部門制定出相應的培訓計劃使其能從理論上達到一定的業務水平和管理水 平。這種"走在前面"的培訓不僅對企業來說是必要的，對中方職員的個人發展也提供了很好的基礎。
UPSUnited Package Service 美國聯合包裹速遞服務公司是當今全球速遞行業的"四大巨頭"之一。新人進入公司伊始，要進行一些常規性的培訓，如走一步要邁多大、如何嫻熟地左手系安全 帶、右手插鑰匙開啟車門、與客戶交流時怎樣增強語氣中的親切感等等。這樣的培訓自有其妙處。例如，培訓中要求外務員遞貨時鑰匙要掛在左手的小指上，因為這 樣開關車門可以節省兩秒鐘的時間。一個人一件貨物節省兩秒鐘時間，每天37萬UPS人能節省多少時間?這是一筆多么巨大的財富。面對特殊貨物的時 候，UPS員工還會接受個性化培訓。一個比較經典的故事是這樣的：UPS受托遞送一批吉他，但客戶要求，吉他送到收件方手中時，音色不能發生任何變化。長 途飛行中貨物的顛簸是難免的，為了圓滿地完成客戶所托，UPS專門送一些遞送人員去學習調音。這樣，等到收件人收到吉他、撥弄琴弦時，他會驚喜地發現，吉 他的音色美妙如初。這種常規性和個性化相結合的培訓，使新員工很快成為UPS的合格員工。
針對員工的培訓管理，要根據企業發展的不同來制定培訓管理制度，建立健全的企業培訓管理系統，幫助企業建立有效的企業培訓資源庫，讓企業培訓變成更輕松、便利。問鼎（客服電話：400-100-7350）專注培訓行業20年，是培訓行業目前唯一擁有線上線下業務能力的企業。我們提供完善的企業移動學習解決方案，承擔過國內百強企業中數十家客戶的移動學習系統建設，并獲得業內機構和專家的多方好評。
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