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　　我特別喜歡深圳，來深圳一般是學習的，也經常跟騰訊、華為的朋友交流，很高興今天來到現場講講京東的一些玩法。

　　我是京東大學學習平臺組的負責人，京東的發展還挺快，我們去年是六萬多人的規模，現在規模是9萬三千人，年底預計突破11萬,這是京東的一個速度，所以對京東來說，劉總是非常重視培訓學習的。

　　京東大學是個一級部門，它和HR是獨立的，所以我們的領導是副總裁級的，這也代表公司對培訓和學習的重視，也調撥了一大筆資金來支持。但盡管如此，由于人員增長太快，所以只是依靠傳統的培訓無法覆蓋到全體員工，所以就有了我這個學習平臺組存在的理由。

　　我們今天講的是“混沌”的問題，首先混沌是一種不可避免的狀態，混沌這個詞其實是物理學的詞，我上大學第一個專業是物理學，所以我看到KK的失序這本書時特別有感覺。混沌可能是雜亂無章的，但當你特別微觀的去看時，會發現里面還是有一些規律是可以總結出來的。

　　后來這個詞來到了社會學的范疇，人們發現在大量人群聚集時就會有混沌現象的發生，好像有點亂，但是人群是可以被牽引、被引導的、被引向某個秩序的。后來發現在人力資源里，混沌也是可以用到的。我們會相信在一個不那么有秩序的地方，里面會有些規律存在，類似的有個詞叫“混序管理”。

　　一般來說，企業發展會有這幾個階段：

　　混沌的狀態可能在初創期和成長期是比較常見的，它沒有那么清楚，沒有好的流程、制度、體系、規則，但是它就是現實，你想改變它可以，但需要時間，可能基本上到成熟期才會變通過來，大多數企業可能還處在前兩個時期。京東現在也在成長期，京東的體系、制度也還不健全，也還在混沌的狀態。

　　我今天講的內容可能更適用于在前兩個時期的企業，那對處在成熟期的企業能適用么？可以，因為在成熟期的企業中，最重要的一項戰略就是創新，領導思考的最核心的點就是創新，那如果你去做局部創新的話，由于在成熟期不太可能去做全局的創新，那就會在某一局部會出現初創期、成熟期的狀態。

　　那對于京東而言，我從一開始就沒有想過說去采購或去研發一整套的系統，因為我在新浪時發現新浪內部的模式是比較輕快的，是以小組為單位的，是比較靈活的。所以我在最開始做這件事時就認為所有在線學習的東西不要在一個系統里，至少在最開始的時候不要在一個系統里。因為分別去運營每個系統，它們的存活率會高一點，某些復雜的系統上來之后很容易因為某一個功能不OK,整個系統就趴在那，起不來了，這是很常見的情況，并不是說能力或技術不夠，因為在做在線學習時，我們只是通過在線的載體，面對的是人，只是通過網絡技術這樣一個手段，更快地去面對更多的人。之前說過人群是混沌的，人群的規律是很難設計出來的，不是你一個人就可以設計的，它一個是在過程中慢慢地去找到適合你的組織的人群特點，不同的組織有不同的人群特點。

　　京東是快執行、低標準的這樣一個要求，對于很多金融企業就不適合了，如果一口氣就上來一個特別大的系統，它的風險是特別高的，所以我們視頻一個平臺、文檔一個平臺、問答一個平臺等，多個平臺。現在平臺有PC端和移動端，而我認為移動端和PC端本質上沒什么區別，對我們來說可能PC端還更適合一點。我沒有覺得一定要移動，你移動一定要移動的道理，不能說現在培訓你不搞個移動學習、不搞個微課程，你就不好意思說走在培訓的前沿，不是這樣一回事，要根據企業的具體情況來看。

　　在所有系統中，唯一能串起所有內容的就是“搜索”，所以你的系統搜索功能要很強大，我們的e-learning上有很多課程，這兩年弄了有七八百課程，你想，當你打開頁面時，里面有七八百門課程，有很詳細的結構樹，對于普通人來說，是很難去從幾十個結構樹中去找到一門很精準的課程，這個是有問題的，所以搜索功能要很強大，通過搜索能找到任何你想要的，這樣也會使你的界面變得簡單、具有更高的交互性。

　　如果想做的更高的話，就到了社交層面，這一塊我也還在探討，我見過很多平臺有社交功能，但是老實說，社交功能對企業內部的文化氛圍要求會很高，對于我們這種公司，社交平臺放出來就很容易變成吐槽平臺，這就需要有團隊去引導。我是覺得有這個功能會好很多。這些是我做平臺的大的思路。

　　下面分享以混沌建設企業在線學習的思路和案例。

　　最核心的就是這個燈籠模型，這是一切工作的方法論，大家可能在網上也看到過類似的，在燈籠底部，我們稱之為小e-learning，其實就是傳統模式的e-learning，這個小e-learning最大的特點就是監控、監管，誰幾點登陸、看了多少、考沒考試、考試結果如何等等都能看見。我們不能期待這種e-learning能解決企業的所有問題，因為它的邏輯已經落后了，它最早是美國軍方用來訓練士兵的，但人家訓練士兵是拿命去換的，很重要，當然要監控。那你們的培訓內容是學不會就要拿命去換么？不太可能吧？

　　所以一切事情都是有驅動的，如果你們的企業管理力度特別強，HR下一道命令，不執行就會怎么樣，那OK，可以用小e-learning的模式，但對于我們這樣的企業來說，HR沒有那么高的話語權，我們也覺得HR這么強硬的話，不太好。很多企業把HR做成錦衣衛，東廠、西廠。一般這么做的企業是處在成熟期的企業，制度和健全的企業才能做到這種程度。

　　我們建議如果沒有那么強的執行力度的話，可以把e-learning做小一點，把應知應會的、一定要考核的東西放到小e-learning上，如果那東西你都覺得無法考核或考核沒什么意義的話，你可以放，當作選修的東西，但它不會發揮出我們所預期那么高的東西。

　　我們最近放在小e-learning上的東西是《新銷法》，這對我們來說是必修的內容，還有配送的安全、倉儲標準流程的培訓等要考試的都要放上去，像什么公共課就沒有放上去的必要了。

　　燈籠的肚子我們所使用的概念有點類似于知識管理的概念，我們可能會搭多個很松散的平臺，把不同格式的東西放在燈籠的肚子里面去，然后員工是根據他的需要去看他想要的東西，我們沒有強制性的要求員工去看。

　　在之上，是挖掘，在有內容之后，就可以根據具體的項目去進行內容的挖掘，所以我們后面的邏輯大概是搜集、挖掘和應用。

　　整個的建設邏輯上分為三個步驟：功能建設、內容設計和運營推廣，而在運營推廣上要很需要琢磨的，如果做在線學習的話，你的運營人員要求要蠻高，因為平臺是很容易獲得的，但要怎么去運作好是挺有難度的，因為這是直接面向人的。

　　下面講我的幾點體會：

功能建設方面

　　定位是監控和開放：剛剛講的小e-learning更多的是在監控，但人都不喜歡被監控，容易產生抵觸，而開放則更具有互聯網精神，你相信你給的內容是好的，是他需要的，他自然會去看，不需要監控。所以在做系統時要更多的開放心態去做。我們視頻平臺的流量是e-learning平臺流量的5-10倍，但我們的視頻平臺是沒有監控的，純粹是靠內容來吸引人的，這是很現實的情況。所以我們覺得在開放上做多一點，監控上少一點，能滿足基本的業務需求就可以了。

　　灰度發布：不要等你的系統都做的妥妥的，美美的，百分之百OK才放出來，因為你的百分之百OK只是你自己覺得，而不是面對大家的百分之百OK，如果你的系統里有5個功能模塊，你要看一下，你這5個功能里哪一個是最最核心的，這個功能一定要做好，剩下的四個功能可能沒那么好，你可以放出來。這個時候你一定會遇到一件事，就是被罵，但他們罵的肯定不是最核心的功能。沒問題，讓他們罵，你收集越多的罵就知道他們想要的是什么，你就去改，好過你把5個功能做到你覺得OK了放上去，然后5個功能一塊罵來的好。這就是所謂的灰度發布。

　　迭代開發：第一步上去之后會發現大家有更多的需求，你就要快速進行新功能的添加，滿足更多的需求。其實當別人罵的時候，不是真的罵你，其實就是他想要用你的平臺但就是不夠好，然后你在后臺會給他回應，所以運營有時候是客服，然后下次他再來看的時候就會發現他上一次說的問題解決了，那客戶就會覺得這個平臺是活的。所以保持系統活躍的狀態是非常重要的。舉個例子，我們的視頻平臺-京東TV，一開始就一個核心功能，就是能放視頻，后來在不斷的需求下進行持續的功能添加，現在來看這個京東TV就覺得還不錯，下一步我可能就會加入積分的功能，這就更好了。比如現在的游戲化管理都可以去試一試。

　　下面是京東TV的改版：

　　那功能建設還有一點就是用戶體驗，互聯網很講究用戶體驗，簡單來講就是簡單，界面簡單易查找。操作簡單不復雜。工具強大還好用。對于京東，我們覆蓋九萬人，而京東大學一共就二十幾人，我們不可能七八百門課都自己做。我的做法是到市場上去采購簡單的工具，我不一定買最好的，功能最強大的，但我一定要買最簡單的工具。授能于下面的人，他們用這個軟件就可以自己做內容。我們的視頻轉換的軟件就是采購問鼎的，其實他們的軟件功能還很豐富，可以做華麗的課件，但實際上我們可能只用里面的視頻轉換成SCORM這個功能，跟別人講幾分鐘對方就會用了，這就叫工具強大還好用。

　　再來個小提示：避免大而全的陷阱，如果你目前想不到一個很具體的場景，比如功能使用的場景，那就建議你先不要上這個功能，系統越大風險越高，如果里面一兩個功能有問題，那就導致整套系統不能很好的運作，想改的話就得改整套系統，所以如果你先用小而美的系統，之后再慢慢增加功能就蠻好的。

內容設計方面

　　內容來源：

　　之前很火爆的是UGC，讓用戶創造內容，但實踐經驗告訴我們，在我們這個企業，這個東西不太靠譜，因為我們沒法命令別人去做什么，當然如果你管控力強你可以去試，但我覺得在命令下做的東西一般也不是什么好東西，所以我不建議在一開始就用UGC，可能再過一段時間去用會好一點。

　　我比較倡導的是PGC，有組織的去做內容還有自己做內容。

　　另外互聯網和電商，講究爆款，你的平臺上需要爆款，你上100個內容，肯定不可能所有的內容都受歡迎，但你100個內容里有1個或2個受歡迎的內容就可以把你的流量帶動起來，所以要有爆款的意識，對于京東來說，我們的爆款，毫不疑問就是我們老板的講話，老板的講話一定是最受歡迎的，另外就是結合當下內容、捕捉當下新聞的動向的爆款，

　　然后就是嚴肅和娛樂，今天看問鼎放的一些內容也是蠻娛樂的，我們也比較傾向于娛樂的多一點。比如我們的電子書籍就是限時下載，一方面讓它更有趣，一方面也是爆款。

　　還有要對內容進行適當的碎片化處理，關于內容的策劃，產品活動化，活動產品化。一開始做學習產品就應該思考后期該怎么去運營它。

　　現在京東大學的公開課是學美劇，按季來，每季一個主題，我們不講通用力的東西，只講專業的，我們第一季做的就是大咖談營銷這個主題，一季請了10個總監級以上的同事來講，發現效果特別好。所以在員工頭腦中建立一個印象品牌是很重要的。

運營推廣方面

　　“平臺”思維

　　這本書推薦大家可以去看一下，中歐商學院的平臺戰略，如果你能研究清楚平臺戰略這個思路，對我們在線培訓幫助會很大。它里面有個思路，我們所有做平臺的其實有這樣一個邏輯，搭一個平臺，然后在這個平臺上有不同的參與者、玩家，而這個平臺之所以能夠玩起來，是因為所有的玩家在里面能夠受益，就像滴滴打車等為什么能夠玩起來，平臺受益、司機受益、打車的人受益，只有這種平臺才能夠活起來。如果只有單邊受益，這種平臺是活不起來的。

　　另外一點，做培訓的我們會講，一邊是培訓，一邊是學員，其實還有第三方的參與者，這是一個非常重要的角色，他能決定事情的高度，就是業務的那個LEADER，業務領導對你的認同才能保證你的價值。

　　還有重要的一點就是推手，如果你想做的事是別人幫你辦的，那么這個事基本上就做成了，如果所有的事都你自己辛辛苦苦在做，那么這個局就特別小。

　　以混沌構筑培訓體系

　　你可以放棄傳統的陣地戰，然后有另一套玩法，可以在局部范圍試一試。

　　 急用先行，口碑營銷

　　什么是業務部門最關心的，那就是急的，就是要優先考慮的，要盡量地貼近業務，貼近基層。解決業務部門的問題后，他們才會認同你，才會幫助你進行擴展。

　　單點突破，樹立口碑

　　在剛開始的時候，要勤快一點，不要介意幫業務部門干很多的活，這也就是幫助業務部門在單點進行突破，然后樹立品牌。

　　步步為營，倒逼制度

　　一開始讓制度出來很難，我們的辦法就是一點一點的，農村包圍城市，把整條線搞定，反過來倒逼制度。

　　最后總結一句話：

　　做這件事，你的系統和內容都不是最重要的，還要回歸到人，這個人是有幾個層次的，一個是普通學員，他想要什么，你能解決他的什么問題，另外一個，就是你的業務的LEADER，各種長官，他們想要什么，你能服務好他們，這個事就基本成了 七八成。

感謝王展程先生在2015移動學習峰會上的精彩分享！

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