6月23日-26日，聯想控股第11期“入模子”培訓班。有幸以外部嘉賓的身份進行了全過程的觀摩和學習，真切地感受到聯想文化的力量。聯想文化和管理，不應只是聯想控股成員企業的必修課，對于所有中國企業的高級管理人員而言，也是最有價值的學習課程之一。

聯想管理學院執行院長高強兄布置了一項任務，希望觀摩的同時，對“入模子”培訓班提些建議。應允下來，蹭上了這次機會。其實我是抱著虔誠的心態，帶著了解和學習聯想文化的渴望，以一個外部學員的身份來“入模子”。

多年之前，管理三要素論就響徹江湖；近年來，復盤也成為企業界熟知的名詞。盡管之前對聯想文化有一定的了解，經過四天三夜的學習之后，還是有了全新的認識。尤其是作為一名管理者，收獲良多。僅記錄部分感悟，與大家分享。

聯想的發展過程是不斷把目標往高挑的過程，也是“困難無其數，從來不動搖”的過程。尤其是聯想集團，從稱雄中國，到逐鹿全球，越過了一座又一座的山峰。聯想將之概括為“想做事，做成事”。

柳總認為，聯想之所以能夠得到中科院及社會各界的支持，來自于聯想（和柳總）一貫的說到做到。因此，柳總將“說到做到”視為公司文化的核心，也視為公司信譽和品牌的基石。

可能大部分人不知道，在十多年前入模子第一期現場，柳總因為一個業務部門目標屢屢不能實現，罕見地發飆。他認為這種做法嚴重挑戰了公司文化的底線，也會使公司好不容易積累起來的品牌受到損害。

2008年柳總復出擔任董事長，更是將聯想集團價值觀定為“說到做到、盡心盡力”。據說成功推行的秘訣只有一條：高層以身作則。楊元慶也用了整整一年的時間，達到了“說到做到”的要求。上行下效，組織面貌煥然一新。

盡管聯想的發展歷史有太多故事，但四天的課程下來，感受最深的一點還是聯想的歷史就是一部說到做到的歷史。正如柳總自己在一次發言中說到的，最欣慰的一點，就是想做的事情都做成了。

說到做到，這也正是聯想尤其值得敬佩的地方。

聯想文化很有特色，包括核心價值觀和方法論兩個部分。核心價值觀包括四條：企業利益第一、求實、進取、以人為本。方法論包括三條：目的性極強、分階段實現目標、復盤。

在我看來，核心價值觀也都是極有用的方法論。

以企業利益第一為例。這一條容易引起爭議，尤其在今天，好像對員工的要求過高了。但在我看來，這并非是拔高的要求，而應該是一名管理者應當遵循的基本原則。在日常管理當中，沖突無處不在：部門間的利益沖突、整體與局部的沖突、眼前與長遠的沖突。管理者若想服眾、建立威信和領導力，只有將企業利益放在第一位，才能從容決策，并問心無愧，坦然面對沖突。

再以求實為例。多少企業在制訂目標的時候，事先沒有經過充分的論證，憑想象和熱情盲目拍下看似激動人心的目標，最終目標無法達成，損傷的是團隊士氣，更是公司和管理層的信譽。求實，意味著在定目標的時候要慎重考量，務必使目標具有可行性。正如聯想文化所說，“求實是一種態度，也是一種能力”。

高強院長認為，柳總做成事的精髓，可用“目的性極強”來概括。字面上非常容易理解，但要真正做到很不容易。某個晚上的復盤環節，有小組認為理解了“目的性極強”的內涵，確定“保二爭一”，并有些洋洋自得。作為輔導員，高強兄看似不經意地拋出了兩個問題：你們知道其他小組是如何準備的嗎？你們知道明天的競賽內容是什么嗎？

在小組成員被問得啞口無言時，高強兄進一步問到：如果你們既不了解競爭對手，也不了解要競爭的項目，“保二爭一”的目標如何保障實現呢？他進而解釋，目的性極強，并不僅僅意味著確定一個看似量化的目標。

對于小組成員而言，這是一個頓悟的時刻。

聯想的管理，有一個屋頂圖：上面是管理的運作層面（采購、研發、生產、銷售、服務等），下面是管理的基礎層面（體制、機制、管理三要素等）。在聯想集團戰勝戴爾、扭虧為盈的過程中，包括哈佛商學院教授在內的學者都傾向于關注運作層面，而柳總一直堅定地認為，基礎層面的夯實才是聯想總能把事做成的關鍵。

基礎層面包含的內容也很多，重點說說管理三要素中的“建班子”。柳總將其放在定戰略之前，將其視為一把手的首要工作。“和定戰略、帶隊伍相比，三要素中應排在首位的是建班子。沒有一個意志統一、有戰斗力的班子，什么定戰略、什么帶隊伍，都做不出來。”

這與德魯克不謀而合。在西方盡管明星CEO層出不窮，但早在1950年代，德魯克就旗幟鮮明地指出，偉大的公司靠的是優勢互補的高層團隊，而不是某一個英雄。

更重要的是，聯想在建班子上有很多獨到的經驗和做法。比如在分工上，既有縱向分工，又有橫向分工，班子成員要知道全局。在議事上，強調集體決策、群策群力，更有一些通俗易懂的提法：“把嘴皮子磨熱”；有話直說，有話好好說；聽大多數人意見，和少數人商量，一把手說了算。等等。

另外，建班子的三個目的之一，是對一把手形成制約。培訓過程中舉了一個例子，柳總某次參加會議，其他企業的高管都是專機過去，并建議柳總應該買一架。回來后，柳總在執委會上拋出了買專機的想法。但執委會經過討論，認為購買專機有利有弊，而且弊大于利：一是專機的起降也需要跟機場協調，其實不像想象中的方便；另外專機與聯想控股一貫的低調務實的風格不匹配。經過集體商議，否決了柳總的提議，暫時不買專機。

一把手將自己主動置于團隊的制約之下，需要莫大的決心和勇氣。

四天三夜下來，除了學習聯想的歷史、文化和管理之外，也有很多感觸。

文化的力量潛移默化，學員的轉變很明顯。短短的時間內，學員在發言、溝通當中已經很熟練、自然地講出“瞄著打而不是懵著打”、“目的性極強”等語句。結束當天下午，我與一同前往的同事趁熱打鐵，組織部門內分享，部門的同事們都打趣說：“感覺你們都是聯想的人了”。

聯想管理學院和高強院長很好地扮演了聯想文化的布道者角色。學習當中，最為精彩的是晚上的復盤輔導環節。在這一過程中，高強兄總是能夠根據不同小組的狀況，恰當地提出合適的問題，或者給予恰當的指導和說明，屢屢有醍醐之效。在四天的私下交流過程中，高強兄也總是能結合很多實際案例，來回答我對某些內容的困惑，每每也有茅塞頓開之感。

一個令我感動和震撼的細節是，在最后的學員面對面環節，聯想控股執委會成員、高級副總裁唐旭東先生回答學員的問題時，中間說了一句“聯想核心價值觀有三條”（有時聯想價值觀中的求實、進取會被合并為一條），坐在我旁邊的高強兄脫口而出“四條”，完全是自然而然的應激式反應。

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