企業管理者常常認為，在組織發展和變革期，首先需要提升的是組織領導力。但是，在如何提升領導力方面，他們卻常常面臨諸多挑戰和困惑。

這些挑戰和困惑包括：組織中有績效優秀的領導者標桿，組織顯然也希望讓每個員工都能向著標桿人才奔跑，朝著組織的發展目標努力，但實現起來卻非常有難度；另外，變革在組織中往往困難重重，要改變一個人使其適應組織變革，對于組織和個體而言都非常困難；再比如，優秀的組織在學習發展方面投入頗大，但投入的效能和作用卻常常令人擔憂。

如果我們試圖解答這些挑戰和困惑，首先要解答一些關于領導力和能力發展的根本性問題，這些問題包括：

● 領導力及其能力由何而來？

● 不同能力的發展有難易度區別嗎？

如果說最近20年來，有什么理論能夠更好地幫助我們解釋個體領導力和能力發展的根本原因，哈佛大學的著名教授和構建發展心理學的專家——羅伯特?凱根(RobertKegan)提出的“頭腦復雜度”，應該是一個重要的理論基礎。

領導力與頭腦復雜度

凱根提出了頭腦復雜度的概念，認為人的頭腦和心智是每個個體對于外圍世界、周邊環境和自我認知的客觀反映。每個人的成長過程（如圖1），就是不斷地塑造自我的價值觀和性格，以及不斷地積累相應的經驗和知識技能的過程。這些過程一起作用，即形成了有差異的意識狀態，以及相關聯的行為狀態和能力展現。

羅伯特?凱根認為，人的頭腦對于世界的認知是一個不斷從“主體”轉變為“客體”的過程。這里的“客體”是指一個人可以掌控的事物（意識、過程、事件、實體等）。我們很容易理解的客體是指一個具體的物體，但客體也包含很多抽象的概念，如一個人的性格、行為、欲望、情緒等。比如，當一個人可以控制自己“失望”情緒的時 候，“失望”就是一個客體，是可以在某種層面被體會、觀察并控制的狀態。與之相對的“主體”則是一個人無法控制的，并被其控制和影響的狀態。比如，一個人 很容易就感到“沮喪”，“沮喪”這種情緒控制著這個人的時候其就是主體，而此時這個人在很大程度上無法意識到這樣的情緒對自我的控制。

因此，凱根將人的意識/頭腦發展分為五個階段，也就是“頭腦復雜度”的五個階段（如表1）。

沖動型思維階段 （2-6歲嬰幼兒期）。嬰幼兒的客體是自我的本能，而控制他們的主體是認知和沖動。

工具型思維階段 （6-18歲的青少年，少數成年人）。這個階段的人群可以了解和掌控自我的認知和沖動（客體），但卻非常容易被自我的需求和欲望所控制（主體）。

社會化思維階段 （青年人和大部分成年人）。處于這個階段的人不再把他人簡單視作達成目標的途徑，他們開始有能力壓抑自己的欲望和需求，順從他人的想法，此時的需求和欲望變成了客體并被駕馭。具備社會化意識的人，能夠進行抽象思維，能夠反思自我和他人的行為，能夠舍棄個人需求，為某些更有價值的事物做出犧牲和貢獻。處于這個階段的人的“主體”是人際關系和親密度，因此他們非常容易受到社會大眾想法或者他人想法的影響。

人類歷史上有很多極端社會化意識泛濫的事例，如文化大革命期間，很多人都在鬧革命搞串聯；又如在二次世界大戰期間，納粹屠殺了幾百萬猶太人，但并沒有多少德國人加以反對。這些事件是由于處于社會化意識階段的人（往往是社會中的大多數）受到他人或者社會主流想法的影響而導致的，這樣的群體很容易接受自己看重的人或者組織的引導。

自主型思維階段（某些成年人）：處于第四個意識階段的成年人，能夠重新審視各種規則體系和觀點，也能夠協調各種觀點和意見，此時別人的想法或者社會的規則成為了“客體”。規則變得可以駕馭，矛盾變得可以協調，而他們也會更加容易做出自主的決斷。這個階段的人的“主體”是他們自我的意識形態和身份認知。

比較顯著的例子，是有宗教信仰的人會依據自我的宗教意識，指導自我的行為和處理與他人的關系，因此，其言行并不容易被他人的想法影響和控制，而控制他們的即是對宗教的信仰。這個意識層面的人，會堅定執行自我的信仰和意識形態，并有可能排斥與之矛盾的意識形態和觀念。

自變型思維階段（很少的一些成年人）：這樣的人可以超越第四個階段意識的障礙，他們掙脫了某種意識形態或者身份的束縛，能夠跨越系統地思考，做系統之間的整合。

處于這個意識階段的人更加容易展現變革、創新和發展他人的狀態，也就是我們提出的能夠展現“自變領導力”(Self-Transformative Leadership)的狀態。這個層面的優秀代表人物如喬布斯，他為人所樂道的就是跨界整合的能力，他沒有將自己限定在電腦行業，而是打通了電腦、通信、音樂、出版和游戲等多個行業，進行有效的整合和創新，最終帶動了行業的變革，這些都得益于他的自變意識的支撐。

從凱根關于人的“頭腦復雜度”理論出發，我們可以判斷能力和不同的意識階段（頭腦復雜度）的緊密關聯。如果對這種關聯做出分析，我們會發現意識階段與能力的強關聯狀態（如表2）。

從表2中，我們看到，社會化的意識導致個體比較容易掌控一般通用的能力，如團隊合作、達成任務等。因為人要想在社會化的環境中生存，就必須具備與他人合作、適應社會分工和完成社會分配任務等能力。

自主意識會支持管理能力的展現。一個個體在組織中進入管理者的狀態后，會按照管理者的身份認知和行事，他們會主動推動結果達成、影響和說服他人、進行關系管理和推進變革事項。作為管理者，由于具備自主的意識，他們并不會隨便趨同于別人的想法，也會更加客觀看待他人的行為和工作狀態。

如果一個人具備了自變意識，會更容易進入到一種自變的領導力狀態，包括創新、領導變革和戰略思考等。當然，這需要和特定的業務環境結合才能夠煥發作用。

能力有難易

按照“頭腦復雜度”理論和“頭腦復雜度”對于能力的強關聯關系，我們可以理解人的不同意識階段，決定了一個人是否能夠更加有效地掌控相應的能力。在凱根和其他學者的相應數據研究中，我們發現，一般在一個大型的組織中，58%的人處于社會化意識的狀態，35%的人處于自主意識狀態，只有少于1%的人具備自變意識（有一部分人處于三種形態的轉變過程中）。

這和不同能力在現實中的展現非常印證。你會發現“自變領導力”在組織中往往是稀缺的，最難發展的；其次是自主意識主導的管理能力；最容易發展和體現的往往是社會化意識層面下的一般通用能力，如團隊合作，達成任務等。

基于我們的人才測評數據，我們希望能夠從數據來驗證這樣的理論推斷。因此，我們做了一個非常有趣的能力測評數據分析。

我們從過去10年間展開的360度能力評估項目中選取了20個項目的數據，在這20個項目中，共有3881名企業相關人員參與了對367名管理人員和職業人 士的360度能力評估。我們將這些數據中的能力做了統一的歸類，最后匯總明確了20項關鍵的能力。當匯總數據后，我們希望看到這些基于能力的評分，對我們 關于“頭腦復雜度導致的能力難易度”趨勢判斷的驗證程度。

經過相關性分析處理之后，我們得出了如表3的整體能力評估分數。

對表3的數據分析，進一步證明了我們的理論推導，那就是如“團隊領導力”、“企業家精神”、“領導變革”、“輔導和發展他人”、“戰略思考/遠見”這些我們稱為“自變領導力”的能力得分處于得分最低的區間；由“自主意識”推動的管理能力，如“管理他人”、“計劃和組織”、“影響力和說服力”、“關系管理”以及“推動結果達成”等處于得分中間的區域；而由“社會化意識”支持的一般通用能力，如“團隊合作”、“抗壓、恢復與順應力”等能力處在得分最高的區間（見圖2）。

由此，我們可以得出如下的判斷：

● 能力（的發展和展現）有難易之分；

● 不同的頭腦復雜度決定了不同的能力表達；

● 提升能力應該從提升人的意識和認知開始（就是提升“頭腦復雜度”）。

● 那接下來的問題就是：我們如何才能提升頭腦的復雜度？

提升頭腦復雜度

在凱根看來，我們的頭腦如同電腦。要提升電腦性能，首先需要操作系統的升級，然后才能夠安裝更加強大的軟件和程序，最終得以發揮更好的效能。同樣，發展個人的領導力和能力也是如此：首先需要提升個體頭腦的操作系統（頭腦復雜度），更高層面的頭腦復雜度可以更好地幫助個體學習、掌握和發揮更有難度的領導力（能力）和技能，并最終幫助個人和組織達成更大的績效。

一般認為，任何能力發展都會經歷四個關鍵階段（如圖3）：當一個人從“沒有意識到自我的能力不足”，演進到“意識到自我的能力不足”時，實際上就是經歷著一個意識提升的過程（頭腦復雜度的提升）。經過這樣的發展階段后，對于技能和能力的學習和掌握才會更加有效，也會更容易讓個體從“意識到能力不足”發展到“有意識地學習和掌握能力”的階段；當掌握能力后，就可以通過實踐不斷演練，最終將能力變為“無意識（自覺）的展現”狀態。

實際上，按照圖3所示，“頭腦復雜度”的提升，就是一個人逐步發展和構建對現實世界認知的過程，這包括了我們每天的生活工作體驗，我們的學習發展，我們的自我思考提煉過程。其中最重要的，是一個人不斷地對于客觀世界的思考認知過程。這樣的認知在一個人年幼的時候包含了他對于具體事物的認知，如一個兒童能夠識別具體的事物，也包含了成年人對于自身和他人的情緒、性格、想法、觀點、行為模式的理解和認知。按照凱根教授的說法，就是一個人從主觀世界向客觀世界轉化的程度和范疇。“頭腦復雜度”高，代表著一個人可以更加客觀地認知自己、他人、周圍環境和整個世界。

對于領導力發展而言，由于領導力的展現形式，就是一系列能夠促進業務和團隊的優秀行為的集合。如果我們需要提升個體和團隊的領導力水平，就首先需要讓每個個體和團隊，更加客觀地認知和理解自我領導力的優勢和不足，并理解到不同的領導力狀態可以產生的效能。經驗較少的領導者，往往都會經歷各種領導力的挑戰，而這些挑戰恰恰是因為自身的固有行為模式不能夠達成最佳的領導力效果，因此在帶領團隊、領導業務、達成成果方面也就不令人滿意了。

發展領導力，首先需要從自我認知開始，讓領導者看清楚自身的行為模式狀態和背后的激發因素（如性格、價值觀、過往的經驗和技能等）的影響，并具化理解優秀的領導力行為模式。整個過程就是一個人更加客觀地看待自我行為、性格、價值觀等要素的過程。對自我能夠客觀認知的個體，不僅會更加有效地追求更加優秀的行為模式，而且可以有效管控自我的行為弱點。比如，一個喜歡批評他人的領導者會在客觀認知自我之后，能夠很好地管理自己提供批評意見的方式，或者更加趨向于積極評價和用輔導的方式來發展他的團隊成員。這樣的轉變，就是一個領導者從主觀到客觀的轉化過程，也是他的領導力“頭腦復雜度”提升的過程。

在我們最近幾年的領導力發展實踐過程中，我們創造了一種“領導力發展模擬艙”的培訓形式，能夠有效地幫助塑造和提升一個人的頭腦復雜度。“領導力發展模擬艙”通過一系列的模擬案例，以及與領導力相關的性格和360度測評，我們可以創造出真實的模擬領導力挑戰環境，讓學員們在這樣的模擬環境中，放松地、盡情地投入其中，感受、思考和認知自身的領導力狀態和最佳的領導力行為模式。

通常，在培訓前，學員們傾向于按照自我的行為習慣和性格特點行事。在領導力發展模擬艙中，每個學員都可以細節地客觀記錄、觀察、整理和評估自我的領導力行為，并通過量化評估不斷開展學員的自我認知。在整個的學習過程中，學員可以從模擬前的“沒有意識到能力的不足”，轉化到“意識到自我的能力短缺”階段，可以肯定這樣的過程，就是一種提升頭腦復雜度的過程。

受到激勵的學員在有了一定領導力認知的狀態下，會更加主動地投入領導力（能力）發展的未來發展階段。這樣的過程包括系統的學習，廣泛的交流，在實際工作中不斷實踐和磨練。同時，這樣的過程會觸發進一步的對于領導力發揮和展現的系統認知，即我們常常會看到的優秀領導者能夠體現的那種狀態。這也是一個不斷提升頭腦復雜度的過程。

因此，“領導力發展模擬艙”的培訓效果也證明，在發展領導力的過程中，組織需要重視實踐和經驗帶給每個員工的頭腦復雜度的提升的關鍵作用。在選拔和發展人才的過程中，也要更多地強調實踐和經驗累積的作用，如向人才提供高挑戰的工作環境，為人才創造跨領域的工作機會或強調工作中的不斷反思和學習的過程。

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