案例特色

娃哈哈首先進行信息梳理和分析，針對不同需求設計不同的儲備人才培養方案，并結合實際情況進行調整和完善，逐步建立起后備人才梯隊；其次，橫縱結合定位儲備人才特點，細化培養的具體方案；最后，結合娃哈哈“戰爭中學習戰爭”的特色培養方法，在標準化的流程中，通過基層實戰鍛煉，培育一批又一批儲備人才。

結合娃哈哈集團高度集中、分級授權、條塊分割的管理模式，2009年，娃哈哈人力資源部啟動了系統化的人才梯隊建設，提出了分層分類選拔培養的系統化梯隊建設方案。通過全面盤點并挖掘各類員工隊伍中的潛質人才，定期開展梯隊人才的選拔與考察，動態優化梯隊結構。同時，逐步實施以“長青計劃”“星火計劃”為代表的人才儲備培養計劃，為儲備人才提供成長晉升的動力與壓力，搭建職業發展平臺。

動態優化梯隊結構

在儲備人才梯隊庫搭建之初，娃哈哈也曾面臨儲備崗位不明確，儲備人才如何選、如何培養等諸多問題。所以，我們從信息梳理和分析開始奠定基石。

首先，對員工類型、學歷素質、年齡工齡等基本資質做細致分析，通過公司規劃解析、管理者訪談、干部隊伍結構分析、關鍵崗位人才需求調研、骨干人才流動分析等方法，全面梳理行政管理干部、專業技術人才、銷售人員及生產一線工人隊伍現狀，提出與公司發展目標相匹配的《娃哈哈集團公司人才規劃v1.0》，鎖定人才缺口并初步構思核心人才梯隊建設。

針對行政管理干部年輕化、管理知識技能系統性不足的特點，制定了“長青計劃”；結合分公司技術管理骨干缺乏活力、穩定性不足的特點，制定出“星火計劃”；因市場亟需充滿執行力、戰斗力和活力的銷售人才，提出了“營銷子弟兵計劃”；為解決生產一線工人流動性大、技術水平層次參差不齊等問題，設計了“生產工人素質提升計劃”。各項計劃對儲備人才的數量、引進和培養來源、儲備培養周期以及具體培養措施均提出了明確規劃，為儲備人才梯隊建設規劃了藍圖（見圖表1）。

隨著實踐經驗的不斷累積，2011年，人力資源部以公司對管理干部七項素質、九項能力的要求為導向，進行了大量的管理者訪談、背景調查、關鍵行為分析與描述，構建了娃哈哈的管理干部勝任力素質模型，為干部培養和選拔提供了理論標尺，修訂形成了《娃哈哈集團公司人才規劃v2.0》。

為激勵一線拔尖人才，以點帶面激活生產一線員工技能水平的提升，并從中發掘技術型管理者，2012年，公司將“生產工人素質提升計劃”升級為“一線技能人才池”，在實踐中不斷完善梯隊建設工作規劃。

為了保證儲備人才梯隊建設的有效落地，2013年，人力資源部向各業務部門與分公司多次征詢意見，對干部及其儲備人才選拔的基本原則、選任方法、考核問責、儲備與培養工作進行了充分討論，反復修訂《集團公司干部管理培養辦法》（見圖表2）。

“三橫三縱”坐標式儲備人才

為增強選拔和培養的針對性，娃哈哈細化了不同目標崗位的選拔標準，加強了對選拔對象的個體分析（業務優勢與短板、個人發展意愿、目標崗位勝任度等），將儲備人才分層分類。

橫向展開部廠級儲備干部、科技儲備干部、技術/管理骨干儲備人才的選拔工作，縱向通過“分公司推薦—片區選薦—集團公司評審并納入人才庫”遞進選拔，逐漸形成了“三橫三縱”、梯次分明的儲備人才梯隊結構及選拔體系。通過縱橫連接，得出每位儲備人才在整體選拔流程中的坐標，在每個坐標點上，選拔采用的工具與方法都會進行定制化調整。

比如，面向部廠級干部的儲備培養計劃“長青計劃”，針對的是業績優秀、文化傳承度高，并且已在中層管理崗位上有較為豐富的管理實踐人員，因此在選拔時更注重對其工作作風和責任意識的考察，重點評估其在個人擅長的業務領域外的復合管理潛質。而針對分公司技術管理儲備人才設計的“星火計劃”，則在選拔時對其管理經驗方面的要求進行了淡化，更看重青年人才的進取精神和在分公司發展的穩定度，重點評估其綜合素質與潛力。相應地，兩類人才選拔的對象范圍、宣傳方式、評估標準以及后續培養模式也各具特色。

標準化培養  在線跟蹤評估

對儲備人才進行了細化分層分類后，無論是考察評估還是跟蹤培養，都衍生出更多點對點的工作，需要提煉出標準化工作流程，提高效率。為此，娃哈哈梳理出了一套可復制的選拔流程，包括選拔方案與標準的制定、選拔通知與宣傳、自主報名/組織推薦/他人引薦、基本資質審核、知識技能測試、背景考察、實地調查、一對一面談、聯席評審等基本環節（見圖表3）。

除了梳理選拔流程，還必須規范培養流程。從集團層面制定的針對梯隊人才個體的培養反饋流程，清晰地劃分了培養階段，明確各階段培養重點，提供公司內外部培訓培養資源清單，規定階段性反饋與評估標準。以標準化培養手冊為載體，實現梯隊人才培養的跟蹤管控（見圖表4）。

為進一步提高梯隊人才培養的動態管控效率，我們以“星火計劃”人才培養跟蹤為試點，自主開發了儲備人才在線培養平臺，為培養責任人分配專屬權限，直接在線上完成培養規劃、實施進度反饋、培養成效評估等工作。這樣做的另一個好處是人力資源部也能更便捷地查詢或調取特定對象的培養檔案，適時提出培養建議。

管理層參與  落實培養責任

儲備人才梯隊建設工作是一項系統工程，需要獲得公司上下的認同與支持。首先要爭取公司管理者的重視和參與。

在“長青儲備干部培訓班”上，我們邀請公司領導寄語儲備干部，強調公司對他們的期望和要求，激發員工的進取心。在幫帶培養的過程中，統籌協調，邀請公司資深的干部擔任年輕干部的導師，言傳身教助其成長。利用走訪分公司、高層干部例會的時機，不斷影響在職干部，切實幫助他們解決人才選用中的難題，讓他們樹立起與公司一致的人才培養理念，并通過制度落實其培養責任（見圖表5）。

基礎鍛煉  實戰檢驗

娃哈哈信奉“唯德唯才、有用即才、人皆為才”的人才觀，“拉得出、打得響、過得硬”的特色人才標準為公司干部勝任力素質模型奠定了基礎。它強調對儲備干部“態度、能力、作為”三個主要模塊的考察與培養，“戰爭中學習戰爭”的成長路徑決定了公司儲備人才“基層鍛煉、實戰檢驗”的核心培養方式。除了集中培訓、自主學習、幫帶培養、書籍閱讀、參訪學習等培養形式外，崗位實訓、掛職鍛煉、輪崗培養、任務攻關對于娃哈哈儲備干部而言，是最有效的培養模式。

以儲備干部掛職鍛煉為例，娃哈哈在具有一定規模且管理基礎良好的分公司設立總經理助理崗位，從梯隊庫里優中選優，派送到相應分公司開展掛職培養工作。在實際操盤中，逐步縮短個人與目標崗位的差距，提高勝任能力。由掛職分公司總經理擔任第一培養責任人，分階段指導掛職人員進行目標崗位的角色認知、業務短板補足、業務優勢強化和管理創新攻關。要求培養對象本人對自己的成長負責，主動向培養導師或人力資源部溝通培養規劃、反饋成長進度、提出培養建議。

對人力資源部來說，實戰培養更利于日常評估信息的收集積累。相較每年固定次數的大規模短周期選拔，對梯隊人才日常工作作風、成長心態變化、實際工作能力和業績等信息的收集和分析，更有助于掌握儲備人才的真實情況，降低干部選聘的風險。

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