代際是條河,一邊是被社會貼上標簽的“千禧一代”,他們有創意、敢表達、科技通、目無尊長、好發牢騷……毀譽參半,但是沒有人敢忽視他們的存在,因為這一代已經成為辦公室的主力軍;河的那一邊是公司里的高級領導人,他們基本處于四五十歲的年紀,對層出不窮的新科技較為陌生,不知道如何應用,對未來科技發展的判斷也和20 多歲的年輕人有分歧。如果說未來就在“千禧一代”的手中,那怎樣跨越高級領導人與年輕人之間的觀念和知識隔閡呢?
1999年,時任GE CEO的杰克-韋爾奇讓五六百位高層領導與精通網絡的二三十歲年輕人結對子,為高層領導者創造一個了解“新世代”的機會,也幫助他們了解年輕領導者將面臨的挑戰。2011 年,GE 再次意識到了不同代際員工之間存在的隔閡:一方面年輕員工覺得公司沒有太多地使用他們已經熟悉的各種社交網絡工具,工作方式不夠酷,表現手法不夠炫,而年長的員工則對年輕人要這些玩意兒做什么不解。
為了從年輕一代身上了解新趨勢,以CEO杰夫-伊梅爾特為首的GE管理層決定發起名為“世界新動向”的項目,從來自全球各集團、10 個國家選拔出21位年輕人,匯聚到GE在美國的克勞頓村培訓中心,從他們的視角來看GE需要做哪些改變,并將研究成果向全球高管做分享,這便是業界廣泛贊譽的“GE逆向導師”計劃的雛型。
這21位員工通過報名加推薦的方式產生,他們有一個共同的特征,就是在GE年終“成長型價值觀”的考評中,“想象力和勇氣”這一項得分很高,對新事物充滿濃厚的興趣,而且年齡都在二三十歲。
來自GE中國運輸系統從事研發的鐘亦祺有幸入選,那年他正好30歲。當年入選的中國區員工共有三位,其中一位是美籍華人。在全球人員的組成上,項目負責人很注意多元化,在崗位分布上,既有工程師、銷售員也有研發人員,兼顧了亞、非、歐和北美洲,性別搭配也比較均衡。
初來乍到,鐘亦祺覺得GE克勞頓村培訓中心就像座樂園,每天過著衣食無憂的生活,各樓層都有多個小廚房和冰箱,塞滿了各國食物,拿起電話就可以撥打免費的國際長途,生活上不需要有任何操心。他們唯一要做的就是在吃好、喝好、休息好之后,給GE挑刺兒。
在第一天的見面會上,年輕人各個使足了勁,想一展身手。讓鐘亦祺奇怪的是,項目負責人除了給予他們熱情的歡迎,并沒有帶來任何明確的任務,也沒有任何人來管理他們,更沒有指派團隊領導。
組織者只是下達了一個簡單的不能再簡單的指令,從他們的視角來看GE 需要做哪些改進,半個月給一次報告,一個半月后向高級副總裁匯報工作進展,三個月后向CEO杰夫-伊梅爾特做匯報,其他的條件則是在項目中不需要考慮任何財力和人力的限制,公司全力配合。
像是在上演真人秀節目,每個人聽完任務后有些驚訝,又有些興奮。任務究竟要做到何種程度才叫完美,項目組織者沒有給任何標準。這對平日里習慣了目標管理的年輕人來說,真有些茫然。
組織者走了,把21個年輕人留在會議室里,大家連彼此的名字和人都對不上,更不用說討論什么問題,這才叫群龍無首。這時有人開腔了,接著大家開始自我介紹,一輪介紹完畢之后,大家有些愣神,對于組織者留下的宏大話題心中都沒有什么概念,嘗試著你一言我一語的發散式討論。一天如此,兩天如此,幾天下來依然如此,每個人都帶著一堆原始的想法,但是不是公司想要的改變,都未可知。一時間亂糟糟的,毫無章法。
這時有人跳出來想用獨裁的方式來推進討論,但馬上就遭到反對,認為問題并沒有討論透徹,不能獨裁。鐘亦祺看到,這里不僅有意見上的沖撞,還有觀念上的沖突。有時被駁倒的一方情緒很壞,一整天都不說話,事后沖突的另一方會去做解釋溝通。意見是充分表達了,但始終不能形成一個共同的決議,而匯報的時間卻卡死在那里。那段時間里,大家都有些煩亂。
可時間是個有意思的管理工具,雖然項目沒有設領導,但是所有人必須在匯報的時間拿出東西,內部分歧再大,對外匯報時團隊必須一心。在時間壓力之下,大家開始自發地形成自我協調機制,各人的特長也逐漸顯現。有人擅長組織大家開會,有人擅長激發想像力,有人則有本事把想像力變成切實可行的方案。
最后這21人中間自然而然地產生了四五位團隊領導,各領一項任務,其余的人則在團隊中各展所長,寫稿、做策劃、組織資源或是對外聯絡。總部始終在兌現自己的諾言—沒有預算限制,全球鼎力配合。
當項目組有成員認為中東的人才選用方式值得學習,相關成員就飛赴當地進行調研,在那一待半個月。其間團隊成員也會到迪拜定期匯總工作。如果成員需要回國調研,國內相關部門會按要求組織人員配合調研。整個集團都在為這些年輕人創造一個沒有任何障礙的工作環境。
各種大膽的想法應運而生,這些年輕人暢想著做一個企業間培訓的“星空聯盟”,比如讓GE 的員工通過交換生的方式去寶潔學習營銷。當然,由于涉及勞動關系問題,有些國家在具體操作上手續會比較復雜。有的想法是做福利超市,讓不同國家的員工根據各自的需求菜單式地選擇適合自己的福利。有的想法則來自于某個國家正在進行的試點,項目小組認為有價值便向高層推薦,以此起到推波助瀾的作用。
員工與公司的互信終于結出了果實。三個月后,大考臨近之前,大家從400多個點子中投票篩選出四個最有價值的方案匯報給伊梅爾特。
★第一個方案是讓公司采用在線游戲的方式加強各項產品與服務的宣傳。借鑒中國開心農場的例子,像GE 生產的飛機發動機,其構造、功能和原理完全可以用年輕人喜愛的游戲方式來呈現,讓高中生都看得懂。
★第二個方案是職業導航。這個想法為GE人提供一個平臺,可以看到從職業起點到他的職業目標之間要經過哪些階段、層級和培訓,需要有哪些技能,公司又有哪些人跟他們走的是一樣的路徑,可以成為他們的職業導師。
★第三個方案是線上福利系統。提供多種福利項目,員工可根據自己的需求選擇適合自己和家庭的福利,投資一個更健康的未來。
★第四個方案是頂尖人才培訓。可結合公司內既有的各種領導力項目,并與其他GE的業務伙伴公司有的領導力項目聯盟,讓人才得以跨界及跨行業學習。
大考那天,按原定計劃,伊梅爾特只給團隊一小時的時間。大家投票選出四個人,每人展示一個方案,而在展示之前的介紹部分,則聯手一人一句以群口相聲的方式來表演。這個點子得到了全票通過,絕對民主。
但最后給伊梅爾特的演示會并沒有像團隊構想的那樣充滿藝術表現力。伊梅爾特沒有讓團隊成員臺上臺下的演講,而是在大樓找了一個地方,弄了一個小圓桌,團團圍坐。大伙都沒有用上精心準備的幻燈片,而是跟CEO像聊家常那樣談各種調研中的發現。伊梅爾特時不時地插話進來,提一些問題做深入探討,對于重要的內容會立刻詢問身邊的工作人員落實的情況。圓桌會議開了半個小時,隨后伊梅爾特便和大家共進晚餐,邊吃邊聊。鐘亦祺第一次近距離地接觸伊梅爾特,發現他是如此平易近人。為了獲得員工內心真實的想法,伊梅爾特不要所謂的形式感,去除一切表演的成份,把過堂式地演示改成了小型座談會,拉近與員工的距離。
讓鐘亦祺自豪的是,他終于知道GE 的同仁有多么優秀,“公司有意不給我們指派領導,也許這中間會產生獨裁者,也許大家就是一盤散沙,但結果證明GE員工有著出色的組織能力和團隊協作能力。”
由21 個年輕人給CEO出點子的項目做得很成功。受這個項目的啟發,GE考慮如何讓這些年輕人繼續發揮他們“逆襲”的作用。
GE定期組織全球總裁們每年前往美國進行培訓。每年總裁們在制定發展目標時,總想著能夠多接觸一些新鮮的人和事,于是GE把這些年輕人帶到了培訓現場,讓他們通過自己的視角來告訴總裁這個世界正在發生哪些變化,年輕人關注的熱點是什么。預熱之后,公司讓總裁們在這些年輕人中找自己的老師。與鐘亦祺結對子的是此前曾任GE大中華區總裁,現任日本區總裁的羅邦民(MarkNorbom)。
“你們知道現在年輕人見面后怎么交換名片嗎?相互遞上一張紙質名片?早就過時啦! ”“只要兩個人拿著手機對碰一下,手機里面的個人名片就能相互交換出去。 ”
這是第一批“逆向導師”給高管們“上課”時使用的開場白。
年輕人的教學方法也是出新出奇的,他們在現場教總裁們下載軟件,現場碰。有些頭發都已花白的總裁興奮地拿著iPhone碰來碰去,開心地像是回到了童年,迷上了各種新奇的小應用。之后,總裁們被各自的小導師“領走”,認認真真地去學習App的各種應用軟件。
當然這只是基礎課程。接下來導師們會教給總裁如何利用新型的社交網絡來和年輕人溝通,比如像Twitter、Facebook、Linkedin等平臺。導師們在上課之前花了很多時間來研究為什么有些帖子跟帖率高,轉載率高,為什么有些不行,并且將研究的內容與“學生總裁”進行探討。在學生熟悉掌握社會化媒體的應用后,導師們又教他們如何利用這些新媒體來招聘員工,做營銷活動。
鐘亦祺和羅邦民之間有固定的交流時間,每次會上鐘亦祺都會準備好新的教學內容。有時羅邦民會叫上日本區的公關一同參與到教學會中,共同探討在日本可以利用新媒體做哪些事,討論的結果是,一個以健康為主題的網站在日本上線。
羅邦民自身感受到“逆向導師”的好處之后,在日本也成立了一個二三十人的“逆向導師”團隊,復制他的學習經歷。在日本的成立會上,羅邦民邀請鐘亦祺電話連線,現場分享這段教學經歷和各自的收獲。當然,逆向導師的作用還不僅僅在工作中,有趣的是,逢年過節羅邦民想給孩子送禮物時,也會征求鐘亦祺的意見,看看有哪些新奇的3G產品可以讓孩子們歡心雀躍。
鐘亦祺親身感受到,“逆向導師”無論是對公司還是對總裁個人都產生了積極的影響。這些高級領導者懷有開放的心態來接受新事物,學以致用,為公司的運營創造了新的價值。逆向導師活動結束后,公司把所有參與配對的總裁召集到一起,分享感受,談談下一步的打算。按GE的規劃,讓高級領導人學習新事物的教育應該是持續進行的,每半年要更新一次。21個年輕人提出的有價值的點子也被印制成手冊發給人力資源的領導者,作為他們的工作參考。
如今,“逆向導師”已經成為一股不可逆的潮流在GE內部推行。2013 年4月, GE 大中華區CEO夏智誠也為自己找到了三位近90后的小導師。三位可愛的女孩才剛進入GE公司一年左右。
中國區“逆向導師”的征集令是在微信以及公司內網上發出的,成為導師的條件是必須熱愛社會媒體,當然不僅僅是熱愛,應該是精通。這個小小的細節也說明了導師本身也要經過新媒體應用的測試。
孫星把這個機會當成了雙贏的學習過程,一方面可以讓高層領導了解年輕人的想法,另一方面她也可以從“學生”那里好好學習職業發展的經驗,這一做法有助于促進兩代人的互動。
三位導師的主要任務是幫助夏智誠改進微博的溝通方法,她們的宏大心愿是把夏智誠打造成像李開復那樣的青年導師。但是究竟哪些話題可以影響年輕人,怎樣影響,都要經過周密的規劃,每周都會有一個人負責主要的話題。
有了這三位導師,夏智誠會把他想發布的內容提前發布在微信上和導師們溝通,討論之后再發布到微博上。五月,夏智誠要去復旦大學給學生做演講,問導師們他講什么能夠吸引年輕學子,溝通中導師們發現夏智誠學生時代的第一份工作居然是去澳大利亞放牛,第二份工作是上門做推銷員,于是強烈建議他把這兩條內容配合著放牛的照片放在微博上,效果果然不錯,親民又有趣。
如今夏智誠的微博不再是滿版文字,有了中英文對照版,還有了有趣的圖片和視頻,特別是他扮成真人版大熊貓為成都拍的形象廣告片“ Chengdu!Cando! ”一下子拉近了和讀者的距離。
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