物色優秀的應屆畢業生，納入管培生梯隊，經過一段時間的輪崗培訓，使他們進入快速晉升的發展通道--這是當前多數外資銀行管理培訓生的培養模式，但這一做法有時難免會帶來弊端。

首先，對企業內部晉升體制造成沖擊。沒有任何工作經驗的應屆畢業生幾年后就能晉升至經理，勢必令原來的"老人"產生不平衡感；

其次，內部輪崗安排執行不暢。多數情況下，業務部門依照人力資源部門的指令，指派導師承擔管培生輪崗帶教任務，需付出較大的成本，但培養出的"學生"最后不一定能留下來。長此以往，很多業務部門就把輪崗視為形象工程，隨便應付交差，甚至不愿意承擔安排管培生輪崗的任務；

第三，管培生流失率高，投入產出不成比例。在很多實行管培生計劃的外資銀行，由于缺乏對應的人才梯隊，管培生畢業之日，就是其跳槽之時。更有甚者，管培生在培養過程中，因前述的種種先天矛盾無法融入團隊，而選擇中途退出，給公司造成巨大的資源浪費。

為解決以上難題，東亞銀行革新了管培生（即雛鷹人才）的選拔源頭，主要面向本行內具有3年以下工作經驗的高潛質年輕員工，遵循SDD（selection、development、deployment）人才培養路線（見圖表1），為企業培養基礎性人才。

總行分行齊動員

選拔階段的工作重點主要是內部推廣并激發各分行和員工自身參與的積極性。自項目啟動伊始，項目管理團隊就向各分行及各業務條線負責人宣講"人才代培"理念，由各分行選拔管培生學員，再由總行統一培養，培養費用由總分行一起分擔，學員畢業后優先滿足其所在單位的用人需求。各分行最終入選的"雛鷹"人數，將與其績效考評直接掛鉤，此舉極大激發了分行及各業務條線參與人才選拔的積極性。

由于候選人是以行內具有3年以下工作經驗的高潛質年輕員工為主，因此，為鼓勵行內員工的廣泛參與，項目管理團隊在選拔前，就已通過銀行內刊、全員郵件、答疑熱線等多種渠道，將選拔標準、選拔流程等信息廣而告知。大規模的公開招募和多種方式的推廣，將員工的積極性和熱情充分調動起來。

同時，為保證能選出既符合東亞銀行自身需求，又符合現代經理人素質要求的合格后備人才，項目管理團隊會對初選入圍的人員開展復試，主要基于員工的能力素質模型，結合內部業務線及外部專業能力測評工具對候選人員進行測試。最終，由外部顧問公司匯總測評成績，進行擇優選錄，最大限度地避免內部選拔不客觀及近親繁殖的弊端。

多樣化的培養方式

在培養與發展階段，東亞銀行的工作重點是結合銀行的業務發展需求，安排員工進行在職輪崗，同時，企業還會結合學員的個人素質，安排對應的培訓課程，夯實業務基礎。其中，熱點與難點問題的深入研討、選修與必修課的針對性學習、行內教練的精心輔導是成效顯著的培養方式。

"雛鷹戰隊"攻克難題

"雛鷹戰隊"是由跨分行、跨業務領域的學員組成的業務小組，主要針對工作中的熱點與難點問題開展研討。這一做法能有效地拓展學員的業務領域，方便其學習不同的業務知識，同時，微博、微信等方式的信息共享，還能構建起強大的班級業務網絡。

例如，在國內銀行業推進跨境貿易人民幣業務時，內地分行因外向型經濟占比不大，在業務開拓和處理方面經驗不足。"雛鷹戰隊"則以此為主題發起研討，由組內業務經驗豐富的沿海分行同事傳授相關經驗和知識，并以此為紐帶實現各地客戶資源的共享。

多次實踐后，"雛鷹戰隊"的研討模式已逐漸固化：總行指導部門或各學員小組定期跟蹤經濟形勢或業務重點，確定研討主題，發起小組研討。學員間通過跨分行聯動、公私業務聯動、前中后臺聯動，甚至利用海外交流的機會進行跨境業務聯動。

不同戰隊的研討成果除了為銀行帶來業務增長外，還會編入"東亞中國業務最佳實踐集"，成為企業之后重要的實踐參考材料。

必修選修課按需巧搭

東亞銀行要求學員必須將所學與銀行所需有效掛鉤。因此，所有的培訓課程均以貼近銀行實戰需求為標準。
 

必修課主要包括經理人的職業素養課程，學員全部修讀完才能獲得學分。學員還需根據自身的發展需求及業務需求，報讀不同業務條線的選修課。其中，管理類課程由本行講師根據行內管理文化及公司基因設計并講授。
 

學習發展部門每月面向全行推出課程的具體安排。之后，由人才發展組根據課程安排，通過pull-mode學習管理系統對目標雛鷹學員實現定向報名。雛鷹學員的教練亦會根據學員的業務素養，推薦其參加相應的培訓課程。

行內教練的精心輔導

輪崗是東亞銀行人才發展的重要方式，為使輪崗發揮最大效能，學習發展部及各分行人力資源部會與雛鷹學員進行一對一的發展計劃會談。

而后，基于學員的個人發展要求，人力資源部門、分行管理層及業務部門會聯合為其挑選業務和指導能力皆優秀的資深同事擔任業務教練，并為學員制定出個人輪崗發展計劃表，該計劃主要對其需輪崗的部門、需掌握的知識點、輪崗時間段、業務導師、考核結果進行全程跟進。

由于學員未來的本職工作極有可能與輪崗部門相關，因此，帶教部門與學員可借輪崗之機加深彼此的了解。教練有權按照所在部門的業務要求，給雛鷹學員布置工作并進行考核。東亞銀行會提供配套的考核政策支持，根據輪崗時間的長短，在學員績效考核評定體系中，賦予教練反饋以一定權重，提升教練對學員的影響效能。

在輔導與跟進的過程中，教練需在學員手冊上按照要求對學員的學習效果進行評估（考評標準見圖表3）并鄭重簽署自己的名字，這增強了教練的責任感，成為教練與學員間的情感紐帶。同時，各分行行長需出任本分行學員的贊助人（Sponsor），定期了解學員的輪崗學習進程。

此外，為激勵優秀的學員，項目管理團隊亦借助東亞銀行的海外網絡，通過測試擇優選派優秀學員進行海外輪崗，擴展學員國際視野，促進跨境業務聯動。

培訓考核貫穿始終

考核是人才培養的重中之重，對"雛鷹計劃"學員的考核貫穿整個培養期。項目管理團隊引入行動學習、組織化學習的理念，設定了理論學習、輪崗實踐、團隊合作、畢業答辯等不同的考核模塊。

有些模塊須依托分行人力資源部門進行，有些模塊則由總行項目管理團隊負責。在培養期內，項目管理團隊會定期召開學員組長會議、分行人力資源部門進度匯報會議，以確保項目的順利推進。

同時，項目管理團隊還要全程監控各小組的行動計劃，并根據銀行不同時期的業務重點，發起不同的主題活動（范例見圖表4）。

學員的參與情況都會納入考核，進行積分。分數匯總后，成功畢業的學員將統一由總行項目管理團隊定級晉升，并由其所在單位根據業務需要進行定崗。但這并非終點，項目管理團隊還將持續關注已畢業學員，并根據所在單位的反饋意見及其自身的業務表現，推薦優秀的學員參加更高一級的人才培養計劃（注：東亞銀行的人才戰略體系依次由"雛鷹計劃""飛鷹計劃""金鷹計劃"三個層級構成。)

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