日系企業的標準化管理及精益生產全球聞名，然而要實現精益生產的目標，就要求嚴格訓練員工進行標準化作業，這與人性化管理在一定程度上存在著矛盾，伴隨著著90后操作性員工的占比已經超過70%的日系企業，面臨者管理升級的訴求，本田公司率先采用了變革，從制度上入手，開始逐步推行人性化管理的美系思想：

宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定，這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。

>>充分尊重個人，公平合理授權<<

早在經營東海精機時，宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作，并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中，他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同，他們之間分工明確 ，本田負責技術和產品，而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。

為了保證權力確實能夠交給有能力的人，在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創造力，這主要體現在三點。

1、進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以"先生"相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的"董事同室辦公制度"。

2、宗一郎的語錄"為自己工作"是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹"自我申請制"是這種精神的體現之一。

3、本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于"本田精神的核心是什么"的問卷調查中，回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。

>>一人一事，自由競爭<<

宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮，能夠專心從事研究，在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。

一人一事就是廢除公司強迫一個人干一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人都有自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發領域，把競爭機制引進公司內部。

在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了"鎮紙型組織"的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。

>>造就獨創型人才<<

要造出風格獨特的產品，企業職工就必須具備獨創性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業中能擁有多少獨創性人才是本田創業以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。

1. 引進合理化建議制度。

2. 建立"新設想工作室"。

3. 舉辦違反常規作品的展覽會。

4. 技術面前人人平等。

>>顧客滿意第一的原則<<

在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創新了，可能還會失去全面培養人的機會。

宗一郎指出獨特的發明創造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。

本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如"稱霸世界市場"、"趕上豐田"、"超過日產"之類的口號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。

本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發小組。開發部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。

本田的管理模式是一個完整的系統，它是一系列原則和規定在一定的哲學思想下的和諧統一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發揮其功效的。

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