從一家電機和風扇制造商成長為如今的多元化全球制造商，艾默生經歷了百年發展，人才培養在艾默生的發展戰略中占據著重要地位。

        計劃所有的事情（職業發展指南、組織測評與人才測評）

        在培訓中充分融入6D理念，強調培訓結束在學以致用之后（學習目標與業務收益、學習是過程、在交付時學以致用、推動學習轉化、實施績效支持、以結果為導向的評估）

從一家電機和風扇制造商成長為如今的多元化全球制造商，艾默生經歷了百年發展。艾默生亞太區人力資源副總裁羅淑華（Colleen Law）介紹，“一個艾默生，兩個業務平臺（One Emerson, two platforms）”足以概括當前艾默生的業務體系（見Tip1）。

Tip1  一個艾默生，兩個業務平臺

艾默生專注于在工業、商業及住宅市場中，應對世界上復雜且關鍵的挑戰，主要分為兩大業務平臺。

艾默生自動化解決方案：

   ·善用世界的寶貴資源 

   ·促進各國以負責任的方式提升經濟水平

    ·推動關鍵行業的發展和安全

    ·促進日常生活的支柱產業發展

艾默生商住解決方案：

   ·保障居民舒適和健康 

   ·保障食品質量和可持續性

    ·改善能效和保護環境

    ·建立可持續性的基礎設施

    ·在美國 The Helix 創新中心持續創新

 業務性質決定了艾默生的人才構成以工程師為主體，也決定了人才培養在艾默生的發展戰略中必定占據著重要的地位。“我涉足過很多不同的行業與企業，從未見到一家公司像艾默生這樣，在組織發展和人才培養方面投入這么多。”艾默生全球學習發展總監唐德瑞（Terrence Donahue）說。

他常常自豪地對外分享“如何將一家全球領先的技術與工程公司的人才培養效果發揮到極致”，而計劃性、6D理念等，都是他不會落下的關鍵詞。

艾默生全球學習發展總監唐德瑞

人才發展有計劃

2013年，當唐德瑞去艾默生面試時，他向面試官拋出了一個問題：“人們為什么會選擇加入艾默生？”面試官沒有直接回答，而是稍微糾正了唐德瑞的說法：“我想，你應該問我‘人們為什么會回到艾默生’。”
這激起了唐德瑞的興趣，他好奇道：“好吧，他們為什么會回來？”
面試官微笑著回應：“有的人會覺得其他地方有更好的機會，然后去了，但是更多的人會選擇回到艾默生。因為他們發現其他公司缺乏系統的流程、細致的規劃和周詳的實行方案。而艾默生擁有的科學流程，恰是解決這些問題的有效方式。”

新一年的規劃，從《職業發展指南》開始

艾默生是一家重視計劃的公司。提及此，唐德瑞揚了揚手中的《2018職業發展指南》（2018 Career Development Guide），用以證實這一點。
這本六十多頁的手冊傾注了唐德瑞的大量心血，詳細規劃了艾默生2018全年的人才培養方案，包括艾默生價值觀框架、個人發展計劃問答、領導力（Leadership Competency）及其對應課程，以及對標桿工作坊的詳細介紹等，有助于員工在深思熟慮之后選擇自己需要的培訓項目。
其中，工作坊被分為了五大類，分別是領導力發展、專業技能、業務技能、人力資源學習與發展技能，以及“始終在線”的學習資源（always-on learning）。
手冊扉頁上寫著：“規劃你的專業和職業發展。”艾默生成功的基石離不開“嚴格計劃”這一傳統，其人才專業發展同樣如此。
手冊中，艾默生承諾培養每一位員工，讓他們能夠達到新崗位的要求，全面開發人才潛力。同時，公司建議，每位員工可以和自己的上級、教練、導師或同事討論職業愿景與目標，確定哪些工作坊對于達成短期或長期目標而言是最有影響力的（見Tip2）。

Tip2  規劃你的個人發展

艾默生根據經典的“70/20/10”學習法則制定個人發展計劃，將計劃分為三個部分：70%發展通過工作過程中的經驗來學習和提高(work experience)，20%通過他人反饋、指導提高（feedback from others），另外的10%則實施正規課堂學習（focused training）。
在每個部分，艾默生都設置了相應問題。

    70%：工作經驗

在這個部分，員工可執行與本職責相關的延展性任務；管理和領導他人；當上級委派任務時，為他們分擔；嘗試承擔更具挑戰性的角色，不必拘泥于當前的部門、事業部或國家限制。

     ·有什么機會讓我進一步深入了解和拓展自己的知識、技能與經驗？
     ·誰來幫助我發展成為領導者，我可以管理、領導、影響哪些人以從中獲益？
     ·我的上級可以授權給我什么任務，來助力我的職涯發展并滿足業務需求？

   20%：他人反饋與指導
 
員工需接受360度反饋評估，并且據此制定有針對性的發展計劃；提高你和上級以及同級同事的職場人際關系質量；在公司內找到一名導師，幫助你成長；建立你的內部網絡；加入你專業領域之內的行業協會，并作出貢獻；閱讀書籍、調研文章和專業期刊。

     ·我應該怎樣提升職場人際關系質量？
     ·誰能幫助我加速學習？誰能幫助解決我的崗位在技術和組織層面的問題？
     ·我可以怎樣評估自己的所學所為效果，來幫助提高技能？

   10%：正規課堂

員工可以通過艾默生學習中心參加工作坊，從而為當前或將來的崗位獲取特定的知識和技能；參與全球學習中心提供的即時自主的在線培訓；參加過一次工作坊或完成一次在線培訓課程后，為自己規劃特定的步驟，進行學以致用的轉化；多參與和自身專業相關的會議；閱讀書籍、調研文章和專業期刊。

     ·我當前缺乏哪些崗位知識技能？
     ·哪些有針對性的培訓可以幫助我得到當下所需的知識技能？
     ·從現在開始到1～2年后，我需要怎樣的技能？哪些還沒有具備？

組織測評與人才測評是重要的規劃內容

“與其他公司不同的一點大概是，我們每年不僅為了業務而制定戰略，也在為人力資本進行戰略規劃。”羅淑華說。對艾默生而言，組織測評和人才測評都是年度戰略規劃的重要部分。

組織測評在艾默生已經有五十年的歷史，重點在于職位、架構、繼任計劃等；人才測評從近幾年開始實施，注重識別、評估人才潛力，并且致力于人才培養的規劃。

這兩套流程同步相互進行，有著嚴格的標準和流程，同時配合公司的業務戰略。艾默生投入了不少時間在該項規劃中，也取得了理想的效果。

人才測評九宮格幫助管理者將人才在績效和潛力兩個維度上作出深入的討論和評估，并按照嚴格的標準放入不同的九個格內，從而為員工制定適合他們的發展計劃和培訓方案。

人才測評為艾默生帶來了兩方面的積極效果。第一，通過這九大維度識別出來的每一個人才，學習發展團隊可以幫助他們制定獨一無二的發展計劃，不會“一刀切”；第二，在人才測評中，艾默生非常強調開放的人才觀念，改變了管理者的心態與思考模式——他們意識到公司中的團隊都需要打通、互動協作，這些人才不再是“我的人才/團隊”，而是“我們的人才/團隊”。

在這種開放的心態下，艾默生為人才提供了大量輪崗機會，可以在不同的部門、職能板塊、區域之間輪崗體驗，帶來更多的協同。

艾默生亞太區人力資源副總裁羅淑華

融入6D理念，學以致用是王道

“我很幸運，剛加入艾默生時，上級很信任我。”唐德瑞說。當時，他們正在對一個標桿領導力發展項目進行改革，上層給了唐德瑞很大的自主權去變革這個項目。

變革過程中，他發現，人們對于學習過程的關注遠超之后的學以致用階段。然而，自從接觸了6D理論，他很清楚，學習環節的價值只能體現在工作應用中，即便學習行為已經結束，整個學習體驗也還未完整。
“使培訓的重點從傳統流程推移到執行和技能實踐方面”這一理念，變革了艾默生整個公司的“游戲規則”。

關于6D法則

·D1：界定業務收益

·D2：設計完整體驗

·D3：引導學以致用

·D4：推動學習轉化

·D5：實施績效支持

·D6：評估學習結果

迄今，唐德瑞培訓過逾三萬名學習與發展專業人士，若要讓他從授課所用的700本書中選出三本，《突破性學習的六項準則》(The Six Disciplines of Breakthrough Learning）必是其一。該書作者羅伊·波洛克（Poy Pollock）對于艾默生的6D法則實踐稱贊有加：“很少有企業能在學習轉化這一方面比艾默生做得更好。”

除了學習目標，還有業務收益

作為一家學習型組織，艾默生會在開始制定戰略的時候就將學習目標納入整體視野中。這里的“學習目標”，除了指達到學習效果，還包括體現在業務收益上的結果。

同時，這對于獲取高層領導者支持也是重要的一步。因為高管通常并不是很重視學習規劃的過程，他們更希望看到業績結果方面的體現。

為此，艾默生會在培訓項目開始前問業務領導者兩個問題：第一，在什么條件下，艾默生的領導力發展才算是成功？第二，除了培訓工作坊，還需要組織哪些其他事項，來確保能夠達到這些業務目標？

讓管理者親自回答這兩個問題，會給他們留下非常深刻的印象——“學習與發展團隊并非只是在進行簡單的培訓，而是有切實的成果產出”。

在《2018職業發展指南》的手冊中，對于每一個工作坊的介紹都詳細闡述了所需達成的最終目標，培訓結束后也會根據這些維度進行衡量評估。

三階段設計完整學習體驗

在艾默生，學習一直被視為一個完整的過程，而不是一個項目或一個詞匯。整個過程涵蓋了各種不同步驟，應當是一個非常完整的學習體驗。設計學習體驗時，除了針對學員，還需為教授者和管理者考慮——如何運用優秀的學習工具以幫助學員學以致用。

根據調研結果，在許多公司培訓項目中，大概只有15%的知識得到了運用。“這只是相當于學習的‘碎片’，問題很嚴重。這個結果讓培訓工作者感到無地自容。”唐德瑞說。

后來，他們發現了癥結——以往的培訓終點線通常在課程結束時，對于學習效果轉化要求甚少。隨后，唐德瑞根據6D理論，在設計學習體驗時將培訓終點線推移到了實際工作之后，確保真正達成學習效果。

在艾默生的學習體驗設計中，通常包括了準備階段、授課階段、運用階段。

     準備階段  

學習與發展團隊先制作一個視頻，由公司最高層向參與學員展示，使學員對于該培訓項目有大致的了解。視頻中，需要讓學員了解到該課程主要的學習內容和學習目標等，明確前來參與的原則，打消他們“來度假休閑”的念頭。

     授課階段  

艾默生強調練習和反饋，必須確保學員付出的努力比培訓師更多，因此要求三分之二的授課內容必與學員練習反饋有關。在培訓課程結束后，實際工作才是真正的開始。

     運用階段  

羅淑華認為，授課只是輸入知識的過程，不應僅僅為了輸入而授課，更應為了獲取有效的業務成果。因此，項目結束后，學員及其上級需要共同制定執行應用計劃。

在此階段，重點是將授課內容真正運用到工作中。執行運用一段時間之后，例如半個月，學員需要向學習與發展團隊反饋，這段時間里在工作崗位上已完成了哪些任務，所學對其團隊和業務產生了怎樣的影響，等等。

這些反饋作為可信服的數據，可以協助學習與發展團隊評估培訓項目是否真正達到了最終效果。

艾默生工作坊

在交付時學以致用

人人皆知，參加過一門課程后，必須能夠回到工作坊中學以致用，才可體現出該課程的價值。艾默生在交付授課時，便著重鍛煉學員學以致用的能力。

他們專門為工作坊參與者創建了名為“shelf-resistant”的材料，該材料內容圍繞著工作輔助工具的使用進行設計。這是為了確保學員不會在回到工作崗位后，將習得的知識擱置一邊。

比如在“艾默生的卓越領導”（Leading at Emerson）培訓材料中，85%的句子都是用“祈使動詞”，通過第二人稱告訴對方應該怎么做——“你必須”“你應該”等，時刻提醒學員應用與練習。同時，材料里還介紹了27種不同的指導方法，以及超過52種可以實踐相關學習內容的活動，供學員參考。

學習轉化是培訓的“真正開端”

唐德瑞認為，培訓人的工作是在學習結束時才“真正開始”。交付是輸入，而轉化則是輸出。結果=學習×轉化，如果轉化是零，對業務毫無幫助，則毫無價值。

艾默生內部設置了很多相關流程，來確保課程結束后，學習內容能成功遷移到工作內容上，對工作內容產生積極影響。在艾默生各種學習工作坊的最后兩小時，講師會給學員部署接下來的工作，為每位學員設計學習轉化的策略，告訴學員在具體落實時有哪些重點。
對于學員的管理者，艾默生也安排了相關的輔導，讓管理者知道，在幫助下屬進行學習轉化時的重點有哪些，高管也不例外。

之前提到的“艾默生的卓越領導” 培訓中,“我們邀請了艾默生的CFO來錄制視頻，號召大家行動起來。”唐德瑞介紹。選擇CFO而非人力資源總監來錄制視頻，是因為CFO是為培訓提供資源的貢獻者，是資源的控制者，所言更具分量。在時長三分半的視頻中，CFO提及了培訓的重要性，并且告訴學員和管理者，在學習轉化的過程中需要做哪些工作。

通過輔助工具支持績效實施

學習轉化或嘗試任何新工作方法都會遇到風險，除了課程培訓，還需要得到一些支持工具，即績效支持。例如，在每次領導力開發的課程模塊完成后，他們會進行三到四分鐘的視頻總結，涵蓋該模塊最重要的部分，幫助學員們查漏補缺。學員們可以通過QR碼或者URL鏈接等，拿到該總結視頻。

每個總結視頻都來自不同部門、不同地區的艾默生同事，能夠促進員工更積極地參與進來，真正展示全球員工的參與度。學員可以在培訓中下載至少16種輔助工具。

評估，以結果為導向

作為一家工程公司，艾默生的宗旨是“以結果為導向”，培訓結束后必須衡量是否實現了一開始設立的目標。
唐德瑞提出，一個有效的項目評估維度應包括：與項目目標的相關性；對于利益相關者的誠信度；令決策者信服的程度；對于資源利用的有效性。
接近實施階段的尾聲時，艾默生會進行“Capstone Calls（巔峰回訪）”，即實施階段結束12周以后，請學員反饋已經運用了哪些知識技能，對于團隊和業務產生了什么積極影響等。

本文來源于《培訓》雜志5月刊 

上一篇：一直想知道，名企的員工是怎么一步步升上去的...…

下一篇：被刷屏的小米，有你不了解的人才培養秘籍