行動學習發明于英國，成長于西方政府和公司，最佳實踐于GE，由中組部培訓中心引入中國。中糧集團引入行動學習后，很大程度上推動了企業的管理創新和變革轉型。
中糧集團采取行動學習實際上跟中糧的戰略轉型有關。中糧集團內部將行動學習稱之為“團隊學習”，強調團隊組織的學習。
過去中糧是一家外貿公司，業務完全壟斷。上世紀90年代，中糧跟中國大多數國企一樣，什么賺錢投資什么，整個公司的管理復雜而混亂。
2005年，寧高寧加盟中糧集團后，開始將中糧集團向全產業鏈糧油食品企業轉型。此前貿易企業最大的特點就是抓機會但沒戰略，寧高寧所做的就是要將一家機會型的貿易公司轉型成為戰略清晰的產業化經營公司。
在實現了產業化經營后，更進一步地提出“全產業鏈”的發展戰略，將業務再進一步整合，以此確定“全產業鏈”的核心競爭力。
這是一個浩大的工程，不僅涉及業務調整，還有整個商業模式、組織架構、管控模式的調整，甚至人的思維方式、企業文化都將面臨巨大的轉變，要讓這樣的一艘巨型航母轉身，難度巨大。
寧高寧是個有商業思想的人，他最大的優勢在于思想引領，落實到方法就是把培訓作為推動整個企業轉型的最好切入點，以此形成中糧團隊學習的大背景。
寧高寧所強調的培訓并不是傳統意義上的培訓，他將培訓當成一種工作方法，意在培訓團隊的決策方法和團隊建設的方法。
培訓工作在統一邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，轉變心智模式來達成共識，意在解決團隊發展的重大問題，提升團隊能力，實現團隊融合，塑造團隊文化。實際上就是通過團隊學習來推動企業的轉型。
團隊學習是人類解決問題的一個基本邏輯。團隊成員一起反思，分析問題產生的根源，制訂解決方案和行動計劃，然后實施，這一過程遵循的就是這個基本規律。基于這一邏輯，中糧培訓采用“結構化會議”的方式，即將培訓和會議結合在一起，分階段進行。
在熱身階段過后的導入階段，導入的內容可謂多種多樣，可以是理論理念、領導講話、方法工具、經驗教識等等。研討階段整個團隊必須在一起，研討是行動學習的催化劑，通過凝聚大家的智慧和共識來提升認識水平，領導則對研討起催化作用。
研討中，大家需要根據現象找出組織需要解決的問題，準確認識問題，在經歷改變思維模式、創新/收獲的階段后，要有一個反思整合，并且提交下一步的行動計劃。
這一工作流程的實質還是從問題出發，集體研討，制訂解決方案，落實方案。結構化會議實際是研討工作的過程。以訓帶會，既是一個工作的過程，也是一個解決問題的過程。
中糧很多的培訓、會議甚至于很多研究工作都采用這一結構。中糧在會議中還引入一些重要的行動學習的工具，比如頭腦風暴、活動掛圖法、團隊列名法、魚骨圖、結構樹、帕累托分析、系統思考等。參與者的角色也進行了劃分：
組長(催化師) 明確團隊工作目標，保證全體參與、充分發表意見，引導研討過程；糾偏員 糾正研討會跑題，協助組長控制議程和方向，提醒使用工具；書記員 記錄團隊研討的過程和成果；時間控制員 協助組長分配研討時間；
陳述人 如實向大會陳述集體研討的結論及理由。
中糧集團規定，所有一把手都是所在單位的培訓師，寧高寧也不例外。培訓師就是催化師，中糧并沒有建立一支專門的催化師隊伍，而是首先培養一把手的培訓技巧和催化技巧。
在團隊學習的基礎上，中糧建立了一個領導力開發中心——忠良書院。這是一個有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動學習的基礎上，讓培訓更有體系，更有理論指導。
中糧的團隊學習直接服務于集團戰略，讓其在各級經理人中成為普遍的工作方法，成為一個管理工具。
中糧行動學習最大的成果一是造就了氛圍，二是開闊了視野，提升了能力，更專業一些的就是質疑反思、系統思考。團隊參與的目的是為了避免領導的一言堂或者避免某個人或某個部門的利益主導整個組織的規劃。
中糧的行動學習即使做不到專業深入，但至少可以做到普遍。從2005年至今，中糧所有轉型關頭的培訓和工作方法，從愿景、戰略、流程、領導力、管理語言、核心競爭力到品牌管理、渠道管理等，從最高層到工廠都是如此，非常徹底。
中糧在提出全產業鏈整合之后，2010年開展了一個B2B業務的整合。中糧有很多B2B的業務條線，但問題在于各業務條線分散管理，往往面對同樣的大客戶。比如米、面、油三個不同的業務條線供應的都是同樣的大客戶，這種分散的格局無法形成中糧的協同優勢。
為了解決這個問題，中糧召開大客戶領導的培訓研討會，將問題有針對性地分成六大模塊。每個問題都從一般理論出發，從一般客戶管理到大客戶的管理分類，再到中糧對客戶的管理方式、管理策略等等，最后形成整個中糧的大客戶管理規劃。
.png)
問鼎云學習
移動客戶端掃碼下載
關注微信公眾號
獲取更多培訓干貨
工商網監 電子標識
