阿里巴巴今晨確定首次公開募股(IPO)發行價為每股68美元。據此，阿里將融資218億美元，市場估值1680億美元，是美國市場上市值最高公司之一，并創美國市場最大規模IPO記錄。

而淘寶大學作為阿里集團旗下的核心教育培訓部門，以不斷提升網商成長為己任。在互聯網時代，他們為傳統企業觸網轉型提供豐富經驗。

影響轉型的兩大典型障礙

淘寶大學自2010年起，通過"傳統企業轉型電子商務-總裁班"培訓項目，接觸并服務了在傳統制造、傳統品牌和流通領域的將近4000名企業負責人。在這個過程中，我們既感受到了傳統企業進入互聯網的急切和熱忱，也看到了他們在戰略方向和組織能力建設上的迷茫和困境。其中，傳統企業在互聯網人才培養以及管理方面的最典型障礙集中于兩點。

領導者缺乏正確的方向定位

企業領軍人物對互聯網的認知、對企業戰略的布局、對轉型升級的決心和準備，很大程度上決定了傳統企業觸網成功與否，也決定了人才發展和管理思路的方向。如果領導者沒有考慮清楚定位和方向，往往會導致戰略布局存在很大的偏差，然后直接造成組織能力建設和人才培養上的偏差。

傳統企業必須適應消費者的思維、習慣、行為的改變，要從B2C（商對客）的思維轉向C2B（客對商）的思維，要在企業的各個環節，提升消費者的參與感，從促銷和營銷轉變為消費者的參與和互動，從賣產品向賣體驗、賣生活理念轉變。

只有領導者具備了互聯網思維，才能真正做好戰略布局，這是傳統企業人才策略的起點和關鍵。

缺少互聯網土壤與造血機制

傳統企業對于互聯網行業相對陌生，再加上傳統企業領導也對互聯網的認知和理解明顯不足，在進入互聯網行業初期，往往期望快速擁有一支有互聯網能力的團隊，迅速補足自身短板。

因此，高薪挖角、空降整個電商團隊、業務加團隊整體外包等看似方便而快速的做法屢見不鮮。

這種類似急功近利或拔苗助長的做法，使得缺乏對自身行業、產品、消費者、供應鏈等各方面理解的"外來和尚"們，往往只能通過簡單的互聯網營銷招數帶來曇花一現的業務數字增長；領導由于不了解互聯網成為甩手掌柜，而電商負責人無力解開平衡線上和線下業務沖突的困局，在矛盾和內耗中掙扎；互聯網業務要求"小步快跑"式的迭代，和傳統企業固有的模式、流程、組織結構差別明顯，導致不同團隊之間產生矛盾甚至對立。

所有困局都指向了一個核心問題：組織能力無法在一夜之間通過外部購買獲得。沒有內外結合的人才體系和管理體系，沒有一個結合傳統行業和互聯網特征的企業文化的土壤，簡單的"1+1"肯定小于"2"。

互聯網精神：互聯網人才的核心素質

在互聯網全面擊穿傳統行業的當下，更容易被關注到的是互聯網人才的專業技能，例如互聯網技術、產品設計、數字營銷等。

然而，互聯網人才特質的核心是具備"互聯網精神"，當下普遍流行的說法即"互聯網思維"，包括大家耳熟能詳的"開放、平等、分享、迭代、簡單"等關鍵詞。

首先，由于互聯網的網狀結構沒有中心節點，決定了互聯網精神需要提倡"去中心化"和"平等"。互聯網人才會本能地反感層級森嚴和所謂的權威，喜歡扁平化，為同樣的愛好和興趣共同行事。

其次，在互聯網的世界里，人們越開放，和別人的連接越多、越豐富，其價值就越大。因此互聯網人才也樂于分享，享受社區型的工作氛圍和協作型的工作關系。

最后，互聯網行業的快速和實時決定了任何產品和服務不可能在第一天就有完美的計劃，無法先進行嚴謹地理論論證再進行實施。互聯網人才習慣迭代，不斷試錯、糾偏，在快速實現中不斷優化，處于"永遠的Beta"狀態。

這些關鍵詞與強調計劃、穩定、自上而下的控制的傳統行業形成了鮮明的反差，也是人才特質上最明顯的差異。

然而，無論是基本的職業能力，如溝通、協調資源、學習能力，還是專業的行業能力和通用的管理能力等方面，傳統行業人才和互聯網人才共同之處非常多。

改變思維定勢 加強團隊融合

傳統企業在互聯網轉型過程中，首先需要考慮清楚企業的互聯網戰略、公司的核心價值觀，再決定是內部培養還是外部引才。

戰略不清晰，就無法明確需要怎樣的組織能力來支撐和匹配。很多傳統企業希望打造互聯網品牌，但是實際做法卻將電子商務作為線下庫存的清貨渠道，不顧品牌認知，唯銷量論。

在此類企業中負責線上品牌的人才缺乏施展拳腳和鍛煉能力的舞臺，也就很難成長起來。同時，我們也看到很多傳統企業瞄準成功網商，高薪挖角，結果大多不如人意，很重要的一點就是雙方的價值觀不同，導致難以溝通，最終不歡而散。

完成從思維到行為習慣的轉變

如果傳統企業希望自己在內部培養互聯網人才，可以將志趣相投的一個小團隊作為起點，相互磨合，用師傅帶徒弟的方法，以手把手教的方式進行內部培養，逐步擴大人才梯隊。

其中的關鍵是確保團隊對互聯網的理解一致，對企業的戰略方向和目標理解一致。

馬云說過："一流的創意，三流的執行，不如三流的創意，一流的執行。"專業能力可以通過探索和分享，通過工作實戰經驗積累而逐步提升，但是一旦團隊對公司戰略理解不一，對目標和方向看法不一，往往事倍功半，執行力會下降很多。

互聯網思維應當是內部人才培養的核心，這是一個系統工程，上至企業老板、高層，下至一線員工，都要改變。

傳統企業的高層可以多走進互聯網企業參觀和交流，不要只是走馬觀花，而是要能夠和這類企業不同崗位的員工接觸、學習，真切地去感受互聯網人才的思維特點。

企業高層必須有足夠的決心和行動力去做改變，在平時工作中時刻反思"這樣是互聯網的做法嗎"，從思維到行為再到習慣都做出改變。日積月累，一旦公司上下都形成了互聯網性質的思維習慣和行為模式，人才自然會涌現出來。而互聯網技術層面的內容，相比互聯網思維都更易于獲取和訓練。

團隊融合是關鍵

如何將互聯網人才團隊與傳統企業的DNA相融合？

要做到并不容易，關鍵在于這兩種DNA是否有融合的基因基礎。如果二者本身就是相互排斥的，那就無法融合；如果相似或者相近，經過碰撞和改變還是有實現的很大可能。傳統企業應該以海爾為榜樣，從上而下真正地理解互聯網，真正讓每個人的決策、行動、思維都得到互聯網化，整個企業的氛圍也能發生根本性的改變，這樣外部的互聯網人才團隊才能找到真正適合的土壤，才能生根發芽。

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