隨著蘇寧業務、規模的擴張，品牌的成熟，客戶對蘇寧展現出越來越大的希望。如何在顧客心目中留下蘇寧最好的印象，員工的作用非常重要。而要培養出高素質的員工，培訓非常重要。而隨著互聯網的發展，蘇寧如今還面臨著電商的沖擊。如何應對電商的沖擊，是如今很多傳統零售業都在探討的一個重要話題。所以，今天，我打算把蘇寧的一些可行的實踐方法分為三個方面跟大家分享一下。

第一個，蘇寧的現狀和整個發展規劃；

第二個，簡單談一下我們的人才培養方面的所遇到的這種挑戰;

第三個，就是我們在人力資源方面相應的舉措。

先是蘇寧。相信各位對蘇寧應該都不陌生，包括我們蘇寧的實體門店和蘇寧易購上都買過東西。實際上蘇寧我們創建在1990年，22的年的發展歷程，在社會各界的大力支持下，我們目前在海內外600多個城市擁有近1800家連鎖店，應該講在今年五一之后應該將近1900家，這樣的一個店面。那么在2011年我們整個銷售規模是做到1900個億，在整個中國民營企業里面排在第二位，大概是這樣的一個情況。實際上，我想大家對蘇寧有了解，但是也陌生，陌生在哪一塊?我們除了電器的零售之外，我們在2000年開始，圍繞整個資源工商和產業協同這樣的方向，蘇寧順勢發展多元化的一些產業，到目前我們有實體的門店、有蘇寧易購、有蘇寧置業，就是做房地產這塊的，還有一些高檔的酒店等等。目前是形成這種商業、地產、服務業同步發展的格局，也是中國最大的商業企業。在這樣的一個情況下，實際上我們有著很清晰的規劃，2011年6月份我們剛剛發布新的十年發展規劃，它對于我們人力資源來講，壓力是很大的。這十年發展規劃里面，我們是圍繞整個電器連鎖、網絡購物、綜合地產研發，購物中心經營酒店連鎖這個行業，我們要實現從千億到萬億規模這樣的一個越變。那么在這個過程里面也伴隨著我們整個運營和管理方面的這種飛躍，所以我們講到在這個過程里面人力資源壓力很大，因為要從千億規模向萬億越變無論是人的數量還是人的質量都會有很高的要求。我們也知道人力資源是整個企業發展的保證，我們企業經常也會講到說"百年蘇寧，人才為先"。那么從人力資源尤其是從我們人才培養的角度來講，具體我們未來面臨五個方面的挑戰：

第一個是快速的規模的擴張，我們實體門店每年大約開400到600個店，同時我們蘇寧易購在業內現在已經排在了第三位這樣的一個單獨的注冊的公司，所以易購發展也很快。還有伴隨著我們商業地產的一些開發，這一塊每年我們新進的員工是非常多的，我們最多的一年招過4萬人，就是一年進4萬人，那是最多的，現在經濟形勢不是很好，我們一年也招一兩萬人這樣的一個規模在去做。面對大量的新人的加盟，對于我們公司來講，擺在人力資源方面很重要的一個問題，就是你的企業文化怎么有效的傳承?你的企業文化怎么樣能夠不被剔市，所以我們內部經常會探討怎么有效的傳承蘇寧的文化，而且怎么樣在其他的產業里面能夠把蘇寧的價值觀有效傳承下去，這是第一個問題。

第二個，我們知道企業高速發展給我們公司里面員工帶來大量的機會，晉升的空間很高，那么當大量的人員被提拔上之后，我們一方面是怎么樣能夠保障人才的發展跟得上組織的發展，像我們每年開400多店，光店長就要培養400個，你不可能培養400就OK了，你還要供總經理去挑選，這個就是我們碰到的問題。還有人員大量晉升之后，他的領導能力怎么有效的去轉型?從一個普通員工晉升為一個管理者，從普通的干部晉升為高管，你怎么樣他的能力能夠跟得上這種職級的提升，這是我們第二個方面。

第三個方面，我們講到蘇寧可能提到零售業大家會覺得這是一個勞動密集型的行業，實際上我們在信息化的方面的應該程度也非常高，我們也想到未來生源，我們整個依靠我們新的總部，我們要面向全球去服務，那么提供這種云服務的產品，實現這種智慧管理，科技事業的轉型，在這個里面，我們講到一點，你規模的擴大不僅僅就是可以，關鍵問題是你的經營和怎么有效的去溝通。所以我們談到一個我們要培養這種管理的專家和一些技術的專家、業務的專家，那么在這個過程里面，人力資源在培養方面怎么樣能夠更好的保障，我們的第三個問題。

第四個，面臨整個國際化的發展，在2009年6月份和12月份，我們分別收購了日本的LAOX，如果大家去日本也會在玄元(音)看到我們蘇寧的門面，這個LAOX也是日本的一個上市公司，我們有絕對的控股。另外一個就是我們收購香港的鐳射，那么這兩個呢，我們中國香港鐳射收購，這兩個收購尤其是我們把我們中國香港作為國際化的一個橋頭堡，畢竟香港的市場跟國內是完全不一樣的。所以我們現在面臨整個國際化的發展，你怎么樣能夠保障去海外拓展的人才的需要?怎么讓大家的知識結構能夠跟的上?所以我們內部講國際發展不是簡單的在國外開幾個店的問題，關鍵是人的知識、技能和他的思維觀念是否能夠跟得上國際化的發展。

第五個，我們公司里面做零售有一個特點，一個是地域非常的分散;第二個方面剛才樊登老師剛才提到了，人員的層級是很多的。我們公司高層級的人學歷等各方面都很高，但是到普通的員工我們的售后的安裝維修人員，他的知識方面并不是非常的豐富。包括我們講到我們多元化的產業，像我們的地產、我們做網購，還有做酒店等等，在這方面多元化地域分散，地域產業多，你在這些方面針對不同層級、不同產業的員工，怎么樣更好的去進行一些項目的覆蓋和培訓事物所面臨的一些挑戰，這是在人才培養方面，五個方面的的挑戰。

具體分析完之后講我們是怎么去做的，我們董事長在內部開會經常會講到說，人力資本是比貨幣資本更重要的資本，人才是企業高速穩健發展的第一資源。蘇寧始終是把人才的培訓作為人力資源的一項基礎工作去開展，把打造整個這種創新型團隊作為百年蘇寧的一個核心任務。我們大家知道人才的培養是離不開培訓的，這種創新能力也離不開學習，具體而言，我總結了一下我們有四個方面的一些舉措，我可以簡談一下：

第一個非常明確的提出我們人力資源的定位和目的目標，剛才其實跟王琳談的這個HPT我們也沒有學過，有些方面應該是不謀而合的，我們講到我們人力資源定了新機制叫"傳承企業文化、打造優秀團隊、創造良好業績"這是我們整個的目標。我們可以看一下，傳承文化我們知道你公司再發展、產業再多、價值觀的東西不能變，就是我們董事長經常講的，我們要以不變應萬變，這個不變的東西是什么?就是蘇寧的核心價值理念，所以我們叫傳承企業文化，這個實際上是講的人的思想和價值觀方面的一些內容。

第二個方面我們講叫打造優秀團隊，核心的啟示就是人才梯隊的建設和整個人員的素質能力各方面的提升，從而通過這幾個方面來干什么?創造良好的業績。就是你最初的目的是干什么?是為了公司業務的提升。換一句話簡單的講，企業都要賺錢的，但是我們不能做"一錘子買賣"，我們不但要賺錢，還要強求的賺錢、要可持續去發展，人力資源就是為這個目標去服務的，圍繞這樣的整個目標，我們在人才培養方面，非常注重制度化和體系化的建設，首先是在員工學習的內容方面，我們圍繞業務的需求和員工發展的路徑，把我們內部的培訓作了梳理。我們整個員工發展的路徑分了九個階段，這是從我們按大學生進入公司之后最完善的一個方面已經做了九個。首先是易被易，簡單講就是大學還沒畢業大三的時候，很多研究生上研究生二年級，本科生上大二，專科生上大二的時候，我們就納入到蘇寧的整個培養體系里面，跟很多學校做校企合作，這是一個。把人才培養的成本牽扯到學校的這個方向，本身是一個多方面共同做的盈利的好的事情。第二個階段是我們講到叫實習，過來之后實習;第三個是主管，這是我們一個層級，簡單的講就是你能夠一個人獨立的開展工作，換句話講怎么成為一個好員工;接下來一個階段我們叫BT隊，BT隊是人才發展過程兵的轉折，就是從一個兵要成為一個部長，我們這兒部長是一個小組的負責人，那么BT隊是員工和部長之間的一個轉型期、轉折期。BT隊要接受這樣一些的培訓培養，再到部長，部長我們叫AT隊，AT隊是經理，是一個大的部門一個后備的影響，這是我們講的AT隊。AT隊合格之后進入到我們的經理，經理之后叫ET隊，ET隊是我們蘇寧高管的后備人選，最終是到高管，有九個階段。

我們系統的的梳理了員工要培訓的一些內容，一共分了七個系列，可能這個東西對于很多同仁有一些借鑒意義，一個就是新員工，另外一個是企業文化，第三個是領導力，第四個業務績效，第五個人才梯隊，第六個是海外拓展，第七個是戰略助推，一共是這七個層級。這七個層級里面分別對應很多培訓的項目，我們一共有上千個這種培訓的項目，他是一一對應起來的，這是我們整個做的一個區分。

那么在這我要強調的一點，我們對于績效的理解，人類績效技術，到底什么是績效技術，這個問題看似簡單，實際上很復雜。績效到底是什么?怎么理解?我們講的績效就是工作的一種結果，行為是為了達到這個結果里面的一種過程和角色。我們在理解績效的方面是站在業務部門的角度去理解的，我舉一個例子，我們最早做培訓的時候，就是關注這種課程和培訓項目，實際上業務部門它不管業績的問題，比如說新員工，我們業務部門跟我講的最多的就是，我這么多新人進來，我工作忙，你能不能培養的讓這個人在轉正的時候就能夠獨立上崗?這是一種主力管理的問題。我就要幫他去解決這個終極目標，也就是我們這方面想要以終為始，我就要考慮這個問題。另外我們的這種業務績效的方面也一樣，這個績效技術，我剛才跟唐艷老師談到，我覺得對我們，對人力資源部門來講有兩個很大的價值，在哪里?我舉個例子，業務績效我們是做培訓的，想想看這個培訓剛才羅開位校長剛才也講了，不是萬能的，它只是解決問題的一種手段和方法，所以絕對不能把它作用的太大。這個是一種手段和方法，它是過程不是目的。那么我們在業務績效各部門經常會找到我們，找到我們把內部情形做了很多的區分，有的人找你，直接開藥方，說你給我們做一個什么什么課，這是第一個。第二個方面會找你說，我有什么樣的問題想讓你幫我結解決一下，等等這樣的情形，我們對這種需求發起的情形做了很多的磨煉。想想看，各個業務部門碰到的問題往往很多人喜歡歸結在人方面，尤其是培訓方面，實際上問題并在于此。那么我們就要去反過來問，你為什么要這個培訓?到底出現了一些什么樣的問題?這個時候你要幫他做診斷和分析。

HPT大家剛談到很多，我自己是這么理解的，不一定準確，它是兩種技術的結合，一個是問題的分析和解決，這是第一個;第二個是就是我們講的這種教學設計流程，這就是它的一種結合。這個時候我們要去分析、診斷你開了藥方，是這個問題嗎?實際上我們在看戴明做的這樣一些質量管理中講到，人員很多工作績效的問題不是由于培訓的，往往是很多綜合的問題，比如說管理的問題，比如說培訓人的問題，這個目的可能是結合起來的，你給他再做沒有用，你要幫他診斷問題在哪里，然后幫他去解決。我舉一個最簡單的例子，雨花培訓中心(音)雨花現在有一個很大規模的全國的Call Center。他過來跟我講，我基層員工的離職率比較高。我說高什么程度?他講了之后說比同行要高，然后告訴你說給我基層人員做這種培訓，實際上你問他幾個問題診斷之后，并不是員工的問題，而是管他的那個人出了問題，我們知道人員的流失跟經理的作用很大，這個時候你給培訓的恰恰不是他們，這個時候就南轅北轍了，你必須培訓的是管理者。所以我認為績效技術對我們人力資源管理工作者，從這兒發現兩個價值：第一個，我覺得它拓寬了我們的思路，讓我們站在更高的視野去思考問題，關注整個結果，而不是簡單的過程，這是第一個。第二個方面還給了我們一種工具，比如說績效問題早就談到，我們內部總結三個方面、十一個因素，哪三個方面?第一個外部環境，外部環境我們肯定跟員工講，你不要管，這個問題根本跟你沒有關系，你只能順勢而為。第二個內部管理，你內部管理有沒有問題，比如說員工進來以后，大家知道的第一個問題講的是，我到這來工作我知道我的工作要求嗎?如果員工連他干什么都不知道，你給他們培訓有用嗎?所以我們講到的是工作的反饋等有沒有問題、師傅代教等等這樣的一些方面。第三個我們再來看培訓，人的知識和技能出了問題，這個時候我們可以采取培訓的方式和方法。也就是說，給它我們提供了一個思路，診斷問題的一個思路，你要從這些方面去思考。還有十一個因素，這面這邊我就不談了。這是一個，還有一個我認為很重要的就是我們必須的教給業務部門去做這種管理，人力資源永遠不可能代業務部門去做事。你必須要教會他用這樣一種工具去診斷，去推動他工作績效的提升。所以這個是我們在梳理整個培訓過程里面我們強調站在業務的部門思考問題，這是我談的第二個內容的梳理。

第三個方面就是你必須要有組織和整個平臺的保障，我們蘇寧建了六大平臺和七個后臺支持。哪六個平臺?簡單講分三個模塊，首先是現象，就是我們講的我們建了蘇寧大學和全國的五大培訓中心，這個face-to-face還是少不了的必須要需要的。第二個方面就是我們建了這種Enlarging和整個這種知識管理的系統，就是現象的培訓。第三個方面很重要的，大家知道最好的培訓一定是工作，我們董事長講過一句話，說"企業是最大的商學院，工作就是最好的學習"，所以我們大量的培訓實際上是發生在工作的過程里面，就是我們講到的這種師傅帶徒弟和部門的內定。這是我們六個模塊，也是員工感觸最多的。在這六個模塊底下我們有課程、講師和教練，資質認證的系統、培訓組織、商務管理、信息系統、場地和設備，這是我們六個模塊的支撐，就是對員工感覺就是這六快，后來這些都屬于支撐的體系，這是我們整個這種培訓的平臺。

第四個方面我們在幫助員工績效提升方面，在組織上的介紹，我覺得這個大家可以去借鑒，我們在這里有業務的人力資源部，我帶我們的業務部門把人力資源資源方案建立起來，我們每一個業務部門里面都一個人力資源部，這個人力資源部里面最核心的三項職能，第一個干部管理，第二個方面招聘，第三就是培訓。我把我的人放在里面有最大的好處就是他了解業務部門的需求在哪里，他知道業務真正的問題在哪里，他的編制都不在我這邊，但是我對他是進行專業管理的。這是我們做的，當然我是把我的人都放到業務部門里面去了。那么這就是架起了人力資源部門和業務之間的這種橋梁，那么我想這個方面對于績效的提升會非常的有用。這是我們在做得這四個相應的一些做法。

華商基業在這邊也給我們提供了很多的績效技術方面一些知識，我在這里也總結一下，我自己理解的，不一定準確。我認為績效技術方面對我們人力資源來講也有幾個價值，第一個，我覺得它是一種理念，績效技術是一種理念，這種理念就像劉老師今天講到的，在羅盤里面有兩個，一個是關注企業結果，另外一個是系統方法，它讓我們關注結果和業務的需求，而不是招聘、培訓、薪酬等等人力資源的手段，它讓人力資源站到了一個更廣闊的視野去思考自身的工作，跳出HR看HR，你不能站在你的角度去看待，必須是業務部門，我覺得還可以。像我以前也做業務出身的，我自己的感觸是非常深刻的。第二方面，我認為績效技術是一種方法，它提供了我們思考導致績效混序的緯度和基本邏輯。這個里面大家可以看一下，這個書上都有，我們也對這個績效模型也做了些改變，我們總結的是三個模塊、十一個緯度，當我們到業務部門診斷問題，就從這些方面出發考慮問題。第三方面，績效技術我認為是一種工具，它里面有很多的工具和方法，其實今天劉老師今天也談到了，PPT這里面都有。比如說，有一些圖案，這樣大家非常熟悉的，包括結構化一些思維等等這樣一些方面。它是一種工具和方法能夠幫我們去診斷績效存在的一些問題，從而科學制定解決問題的方案。

這是我的理解，但不一定很準確，當然也是我們在實踐過程中碰到很多問題的這種思考。這是我今天分享的一些內容。謝謝大家！

（原文作者羅波，本文轉載自培訓導航）

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