數字化是今年大熱的一個關鍵詞。不僅企業在談數字化轉型，企業大學、HR等也在聊自身工作的數字化問題。

那么，“數字化”究竟是什么？如何踐行“數字化”？

1、“數字化”到底應該怎么理解？

要理解數字化，數字化轉型、數字化升級，核心要理解數字化的反面是什么。在我看來，數字化要和經驗化做個參照系，才可能真正理解。

過去的企業組織，管理者往往是年長的人。

為什么？

因為他看得多，經歷得多，所以對很多事情有判斷，遇到問題也大體知道怎么做有戲，怎么做沒戲。這就是經驗的價值。

但問題是，今天的商業環境變化太快，很多穩定態的判斷也很可能出錯。特別是對于新的機會、新的賽道、新的風口，單純靠經驗的判斷，是很難的。

還有一個問題，我們必須重視——經驗化的一個重要特點，叫做滯后性。而現代商業的核心問題，更多是預判性的問題。這一前一后，其實是兩個世界的商業觀。

數字化則是用數據告訴我們值得關注的領域。比如，異常值，在數字化領域是個核心研究點。通過數據化監控，可以在異常值出現的第一時間就給我們預警，提醒我們這個是問題的苗頭，還是機會的開始。而靠經驗，可能時間窗口已經過去太久。

經驗很重要，數字化也很重要。今天，不是要讓大家做選擇題，而是讓大家同時具備兩種能力。對于很多企業來說，數字化我們缺的功課太多，所以有時候矯枉要過正，這也是擁抱新事物的一個常見過程。

2、企業數字化從業務數字化開始

用數據刻畫業務，用數據指導業務。這兩句話概括了企業數字化轉型的核心。通俗的講法是，業務數字化、數字業務化，這是一個意思。

企業所在的行業不一樣，業務不一樣。有的賣實物，有的賣服務，有的賣給B端，有的賣給C端。但所有的企業，其業務本質就是兩端：一端叫做價值創造，一端叫做價值傳遞，沒有例外。

接下來的問題，就是如何看待業務的數字化能力。

價值創造端，通常包括的環節有：客群洞察、趨勢分析、產品研發、生產制造、供應鏈等。

而價值傳遞端，通常包括的環節有：渠道管理、市場營銷、門店網點、粉絲會員、客服體系等。

我們要通過數字化的方式，來弄清楚幾個事情——

第一，是否能用數字化的方式來刻畫目前這些業務環節的健康度和競爭力；第二，這些業務，是否已經在用數據而非經驗的方式進行經營管理；第三，數字化對于我們公司的業務，是否已經構成了一種數據競爭力。

3、與業務同步的組織能力數字化

什么是組織能力？不同流派有不同的解釋。

在我看來，組織能力其實沒有那么復雜，其實就是與生產力（業務）相伴相隨的生產關系。兩者適配，則相得益彰。兩者不適配，則相互制肘。OD本質上說的就是組織干預的事兒，讓組織要調校到合適的程度。

什么叫數字化的組織能力？

其實就是兩個構面。一個構面，是用數字來刻畫組織能力；另一個構面，使用數字來提升組織能力。

舉個例子，一個團隊的戰斗力是可以客觀衡量的，比如總產出、人均單產。

與之相關的組織要素是什么？人數、學歷、加班時長、出差次數、客戶拜訪量，還是CRM跟蹤記錄顆粒度？用相關分析的方法、回歸分析的方法，是否可以做到某些因素的歸因呢？

組織能力提升，最容易犯的毛病，就是憑感覺想當然。關于未來數字化的組織，不妨多些暢想，讓人才的勾勒數字化，讓人才的貢獻數字化，讓組織設計數字化，讓組織戰斗力也數字化。數字化創造公平，數字化創造新競爭力，這些都正在發生。

4、企業大學的起點和終點改變了！

很多企業大學的培訓賦能，從業務的需求訪談開始，定性的業務輸入為主。這其實有很大的問題，就是對業務的刻畫不深刻。

業務的核心幾個構面：市場份額、業務體量、業務漏斗、業務增速，以及人均產能等，需要認真的做數據分析和數據挖掘，才可能得出有價值的賦能切口。

數字化賦能從數字化業務開始。顯然，如果企業大學作為企業內部的一個單元，都不能用數據的方式來描繪一個業務的發展情況，大學是不可能設計出精細化支撐業務的賦能項目的。

很多企業都很熱衷于用數據來量化培訓賦能的價值。

不過這些數據，通常經不起推敲——

培訓場次、培訓覆蓋面，這些是證明苦勞的，說明你沒閑著，然后能說明什么？影響了多少人？這個也許有價值，也許沒價值，核心是說不清。

授課平均分，這是非常可操縱的一個數據。一堂課上完了，當天評一次分，一周后評一次分，一個月之后評一次分，會不會有分數差異？答案不言而喻。那現場評分的意義何在？

行動改變，怎么度量，有人有量表來測，按程度打分。這東西可信嗎？要打問號。

至于業績改變，如果你硬說業績增加了，是你的功勞，也說不了什么。就是不知道有多少人是這么想的，特別是老板。

那么，是不是數據化度量不重要？

不是的，不是不對，是不夠。

這些都是常規意義的培訓賦能度量數據，更多是描述性分析。一直在描述，一直在總結，但就是一直沒有行動的可指導性。而更重要的，其實是數據拆解的顆粒度，預測性數據、歸因性數據。

企業大學要對自我有個要求，就是培訓賦能項目要有業務結果。這個結果可以是直接的業務結果，也可以是間接的業務過程指標，但必須是可用業務價值衡量的。從定量開始，到定量結束，這才是數字化企業大學的應有之意。

5、用數字化指導企業大學的具體運營實踐

培訓賦能和業務的關系，要靠拆解。培訓賦能絕大多數時候不能代替業務團隊做業務，我們要做的是業務加速的動作。

大家都熟悉的業務漏斗：廣域客戶-潛在客戶-可觸達客戶-已觸達客戶-多次觸達客戶-成交客戶-復購客戶-忠誠客戶。業務關心的是業務結果，但是我們可以幫助業務團隊在業務結果前面的多個流程，做干預，做加速。

比如，從可觸達客戶到已觸達客戶，假設過去的方式是地推、是品宣，那我們現在有沒有可能通過各種培訓形態，讓這個觸達效率提升呢，顯然是有辦法的。

比如成交客戶到復購客戶，也是一個賦能的好切口，培訓當然可以發揮作用。

其實生意沒有簡單粗糙的模型，從A直接到B。但是，生意又并不神秘，只要你去拆解，一定能找到一個業務漏斗。這個漏斗的每一個轉化環節，都是我們數字化賦能的戰場。

接下來，講講培訓賦能本身的數字化。

以內部培訓項目招生為例，一個火爆的培訓項目招生數據（時間、人數、報名途徑）和一個冷清的項目有何區別嗎？在數據曲線的伊始，我們是否在做干預動作呢？

一個項目最好的證明，是被推薦、被復購。那么，是哪些學員在推薦、復購我們的課程呢？是什么點打動了他們？他們平均推薦、復購的數量是多少？常見的途徑是什么？

這本質是培訓經營的問題，這我們說了很多年了，做培訓要像經營公司一樣。其實呢，真正這么想、這么做的人很少。這就是問題。

6、構建數字化企業大學的核心知識資產

某種程度上，對組織來說，其實比培訓更重要的，是一個企業的知識管理。

培訓的本質，是個瀑布流，沒有沉淀。而組織能力，一定是沉淀出來的，經過一代又一代人摸爬滾打血中淚中來的。

所以，對新人的培訓，最好的不是一堂堂課，而是讓他/她能去回顧這個企業曾經經歷過的戰斗，為什么曾經輝煌，為什么曾經落敗，用自己企業的故事培訓自己企業的人。

知識管理的價值是什么？新人不會做事，可以基于前人的摸索，不走同樣的彎路。如何讓今天比昨天更好，還是靠管理。每做一個項目，你至少要比KM中做過的項目更漂亮，這就是基準線。

企業大學千萬別忙忙碌碌的搞一堆培訓。說實話，長周期看，對企業用處不大。踏踏實實的把企業的KM體系搞起來，特別是重點業務、重點部門的KM搞起來。當一個關鍵詞，可以引出一堆的組織知識沉淀時，這個企業想不偉大都難。

7、構建數字化企業大學的趨勢研究能力

企業大學的組織設計各異，有職能型組織結構設計（教學、教務、在線等），有主題型組織設計（營銷學院、通用力學院、領導力學院等），也有事業部型組織設計（A事業部學院、B事業部學院、C事業部學院等）。但是，美中不足的，鮮有企業大學設置研究型的團隊。

我們一直冠以大學，但只學到了大學“教學”的一面，沒有把大學“研究”的一面學會，這個很可惜。

很多人會問，企業大學要有自己的研究能力嗎？當然！沒有研究能力，你就看不深，看不透，你就只能就著調研結果的冷飯不停的炒，炒著炒著你自己也不知道真實世界是怎樣的了。

建議所有的企業大學要做兩個事——一是要研究行業的數據化趨勢，要結合宏觀看微觀的培訓賦能問題；二是要廣泛走訪調研，必須在走訪調研上狠花力氣。扎得深，才能跳得遠。

8、轉型路上的闖關：新的頭腦、舊的身體

很多企業大學也在談數字化，但是坦率的說，說的和做的，想的和干的，有點兩層皮的感覺。

比如，數字化企業大學，首先要有數字化的運營系統。如教學系統、教研系統、教務系統、講師系統等等，這些都是基礎設施。但是，有多少企業大學有自己的IT研發團隊呢？單純靠外采，也不能完全解決問題。

沒有數字化的系統，你說，我靠數字化的思維，數字化的運營。好了，就像前面講到的問題，你是淺層的數字化，還是深層的數字化。淺層的本質和過去沒數字化幾乎差不多，那么涉及到深層的數字化，就一定要基于業務漏斗、業務數據展開。還是離不開系統、數據。

此外，業務數據和培訓數據的連通問題。相信多數企業還是兩個數據孤島吧，你基于孤島想做量化培訓效果分析，怎么可能？

所以，“新的頭腦舊的身體”，就是這個意思。大家要從長周期去看，咬定青山不放松，推進企業的數字化，先從企業大學的數字化開始。

9、數字化企業大學需要什么樣的人才？

今天數字化時代大背景下，我們需要什么樣的企業大學人才？說的具體些，就是我們在找人的時候，JD應該怎么寫？我覺得這是個特別好的問題，因為它就是我們日常要面對、要解決的問題。

第一，專業能力是基礎，是入門條件。課程研發、授課、經驗萃取、師資運營、案例開發、績效改進、引導促動、項目管理等等，這些是必須應知應會的，入門條件。

第二，數字化工具的全面應用能力。你賦能別人要數字化，你自己還天天用原始手段，這個肯定說不通。

第三，是解決問題的能力。我看過太多能力很強，但就是搞不定問題的人。搞定問題，需要分析問題的方法，需要處理人的關系，需要那結果的執著勁。這是個復合能力。

第四，是持續改進的能力。說穿了，就是基于各種數據，能夠持續挑戰過往最佳水平的能力。企業大學別天天喊給別人績效改進，先把自己的績效改進搞搞好。怎么弄，靠數據最靠譜。

第五，市場和商業的感覺。今天，你不理解業務，你就沒辦法做好賦能。靠領導力、文化、通用力培訓搞企業大學，只能越搞越窄。我們必須敢于直面正面的業務戰場，在核心戰役上貢獻力量。大學自己也要成為一項業務，我們這項業務必須搞好，必須做成，才可能給其他人帶來說服力。

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