在今年，許多培訓人應該都經歷過原本已提上日程的培訓計劃被擱置的情況。在面臨困境時，大部分企業管理者想到的第一個突破動作可能是生產轉型、技術創新等，而不會是培訓項目。相反，會將用于培訓的資金作為“節流”的一個必要選項。

為什么會產生這樣的情況？很大一部分原因是：在很多時候培訓并不能為企業直接帶來績效上的改善，或者說不明顯。

培訓，是能夠企業競爭力、提高員工能力素質甚至吸引人才的一條重要路徑。但傳統意義上的培訓，都存在一個共同的特點：不夠直接，見效慢。

“急病”當前，細水長流的治療方案并不適用，只有藥性更猛的處方才能對病情起到更加直接治療作用。事實上，培訓不止只有調養性的“藥方”，也有療效直接的“猛藥”。

怎樣的培訓能夠被稱之為“猛藥”？能直接產生績效，突破組織難題，是其必須具備的特征。

行動學習 ● 一劑猛藥

在諸多模式里，行動學習可算得上是當之無愧的一劑猛藥。不同于一般意義上“干什么學什么”的培訓，行動學習是“反著來”的。

行動學習以解決組織所面臨的復雜難題為載體，以項目小組為中心，在不斷實戰中遭遇問題并解決問題。其是一種圍繞業績難題突破開展的全新學習模式，是組織解決問題、應對挑戰的全新方式。

其最大特點在于邊干邊學，將組織發展中的某一個問題變成一個項目，組成一個或多個項目小組，在推進中不斷發現問題，培訓學習并解決問題。在這過程中，團隊成員會有相互的質疑，也會帶來對個人和組織經驗的反思，并通過實踐檢驗已有的知識。

推動企業改革與發展

行動學習具有猛藥所具備的特征，對于組織中所存在的疑難雜癥具有極好的療效。因此，自“誕生以來”，在許多讓人耳熟企業的發展史中，留下了濃墨重彩的一筆。

在1938—1970年，“行動學習之父”雷格·瑞文斯發表了大量著作及論文闡述行動學習這一全新的模式，并受邀以行動學習幫助比利時改善經濟，取得了重要的成果。

此后，GE、IBM、花旗銀行、西門子、強生等世界知名企業先后引入行動學習，廣泛運用于新產品開發、提升服務、降本增效、改變組織氛圍等領域。同時也作為領導力開發、團隊建設、組織能力提升的主要方法。

20世紀90年代 行動學習開始進入中國，并引起許多企業的關注。華潤集團與中聯集團率先引進行動學習，分別創造了華潤“兩個再造”、中糧成功轉型兩個堪稱奇跡的成果。實踐標桿的樹立，讓更多國內企業為之震撼，并紛紛開始的行動學習的嘗試。

行動學習在國內迅速興起，在今年疫情期間，廣東移動、招商銀行、OPPO、君樂寶、宇通客車等一批知名企業紛紛引入行動學習，進行降本增效等方向的落地，取得了不菲的成績。

行動學習的關鍵角色——促動師

行動學習將“解決問題”和“學習發展”統合為一個雙螺旋上升的過程，構建了組織發展的雙引擎。在項目過程中，難題與調整“逼迫”參與者走出熟悉的舊環境，邁向陌生的新環境。通過“解決問題”帶來“學習發展”，而“學習發展”又為“解決問題”探索出了新的路徑，最終帶“績效增長”和“人員成長”。

行動學習的高度契合現代環境下企業組織所面臨的痛點，能夠助力組織在變局中權奪“先機”。這樣的特征使其在企業面臨挫折之時，不僅不會成為“節流”的對象，而且還為突破瓶頸的“殺手锏”。

此外，要想行動學習能夠在企業中，取得成功，有一個重要角色不容忽視。

真正的不確定難題從來就沒有所謂的標準答案，只能靠行動者在實踐中探索和驗證，再根據驗證去修正假設，讓答案在實踐中一步步顯現，而促動師的促動無疑是促成這一過程的最有效模式之一。

促動師是行動學習過程中的一個獨具特色而又非常重要的角色，促動師不是培訓師，培訓師教大家如何做，其基本假設是問題有標準答案，而促動師不提供答案，因為持有問題的人才最清楚問題的答案。

促動師專注于解決問題的過程設計，讓解決問題的過程更高效；專注于學員解決問題時的團隊促動，讓學員的合作和思考更有效；專注于解決問題團隊的范式轉變，讓真正的學習發生。

在行動學習項目中，促動師是掌握促動技術的專業人員，是行動學習過程中非常獨特的角色，負責行動學習項目的設計和實施，具體而言促動師扮演著派對主人、流程專家、團隊教練3大關鍵角色。

不確定時代解決難題的根本在于釋放群體智慧，而傳統的科層制結構管理模式只能塑造出“服從指令”的聽話員工，扼殺群體智慧。行動學習通過促動師的促動，讓參與者成為解決問題的主體，充分激活了群體智慧，推動績效的產生。

而今，隨著行動學習在企業中遍地開花，促動技能已成為組織管理者釋放群體智慧的必備技能。隨著企業組織對行動學習的需求越來越強烈，行動學習促動師也必將迎來更大的舞臺。掌握行動學習促動技術，成為更多培訓人的“金字招牌”。

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