OKR，即目標與關鍵成果法（Objectives & Key Results），由英特爾公司發明，讓該公司扭轉危機。而后被Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，OKR再次發揮它的優勢，讓谷歌在困難時期從銷售收入 100 億美元增長到 7,000 億美元，一躍成為2017《財富》最佳公司第一名。
現在包括Uber、LinkedIn、Oracle、Facebook在內的許多硅谷公司都在用這個制度。國內的華為、百度、字節跳動、美團等公司也在逐步實施。
今天我們從字節跳動及其它數百家企業的實戰經驗中總結出落地干貨，告訴你 OKR 落地實施中的關鍵點，以及如何「避坑」。
隨著大廠紛紛入局，OKR 目標管理法越來越火。
然而我們調研后發現一個很尷尬的現象：10個公司推 OKR，9個都做回了KPI 。
既沒搞懂 OKR 是什么，更沒有找到 OKR 的正確打開方式。
近日，字節跳動的副總裁謝欣在媒體分享中提到了他們實踐 OKR 的「秘訣」。今天我們就結合字節跳動等數百家企業的實踐經驗，跟大家詳細聊聊，OKR 到底應該怎么做。
謝欣 字節跳動副總裁
一.字節跳動為何能成功落地 OKR ?
1)扁平化管理，OKR 全員公開可見
字節跳動有個非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」( Context, not Control);
即事情該怎么做，是希望員工能在完整的信息基礎上做判斷，鼓勵員工主動思考，而非強調流程、上下級與命令。
“因為能得到同樣的上下文，就不會出現上級能拿到更多信息的情況，在飛書(字節旗下的辦公平臺)的群里，大家是平等的。”
——謝欣 字節跳動副總裁
公開透明是 OKR 的重要原則之一。在字節跳動，大家的 OKR 是公開的，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到張一鳴的 OKR。
“這個主要是確保大家工作目標的一致性，以及讓你非常快速地了解一個人的職責。比如我們有非常多的跨部門合作，‘開會坐在一起卻不認識對方是誰’的情況很常見，我經常的做法是，拿起手機，打開他的(飛書)頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責和工作重點是什么了。”
——謝欣 字節跳動副總裁
因此，在字節跳動，OKR 不僅僅是個自上而下拆解的結果，除了與上司有關，還與本部門同事、跨部門同事有關，是高效溝通與協同的基礎。
2)重視工具，用工具有效推進 OKR 落地
OKR 本身是為了應對變化而生，對于變化的及時記錄和傳遞非常重要。
如果以信息孤島的方式進行 OKR 的實施，不能及時讓參與者周知變化做出響應，這個 OKR 就白定了。
作為一家追求極致效率的公司，字節跳動是如何推動信息高效傳遞的呢?
工具，尤其是先進工具。謝欣曾表示：
“每件工具只要改進 5%，就能對公司效率產生巨大影響，并且一旦用上好的工具，你就回不去了。”
——謝欣 字節跳動副總裁
據說字節跳動從成立伊始，就在不停尋找好用的協作工具，幾經「折騰」之后，仍沒有找到滿足協作效率要求的工具，于是自己「上陣」研發了飛書。
目前，整個字節 6 萬多名員工都是通過飛書套件來進行協作、通過飛書 OKR 來完成目標管理。
飛書 OKR 也明顯體現出了對于信息流轉的關注，例如你可以針對 OKR 內容進行劃詞評論，@對應同事，并與飛書套件中的 IM 進行整合打通，什么時候該制定、什么時候該回顧，都能在飛書中得到及時提醒。
3)及時跟進，將 OKR 與日常工作深度結合
很多企業都嘗試過使用 OKR，但是發現沒有用。
其中一個主要原因是大家寫 OKR 只是走個形式，期初隨便寫寫，中間完全不跟進，期末總結的時候，發現一些事兒做丟了，一些事兒跑偏了，能跟進的也就一兩件，還都不如人意。
OKR 在執行中最關鍵的就是要和日常工作結合起來，要定期追蹤。在字節跳動，OKR 與例會是緊密結合的。
一場 OKR 例會的要點：
會議討論內容：部門周會以部門 leader 的 OKR 作為討論主體，來判斷整個部門的工作進度
目標完成情況：包括目標的達成情況、遇到的問題/風險、需要的支持等
關鍵結果進度：包括關鍵結果達成的情況/問題/風險
下一步行動：及時列出 to-do 并設定具體負責人及截止日期
二.OKR 實施中要避免哪些坑?
1)把 OKR 當成項目管理
很多人會把 OKR 當成項目管理，其實二者有本質的區別，不可混為一談：OKR更關注「為什么做」和「完成標準」，而項目管理更關注「怎么做」。
如上圖所示，OKR 承接戰略，然后輸出項目，再通過項目管理去落地到具體的任務。舉個栗子：
制定 OKRO：
解決用戶產品使用中的核心痛點，用戶滿意度提升20%KR
1：用戶軟件采購成本降低 20%KR
2：新用戶上手流程精簡 10%KR
3：用戶咨詢回復時間縮短至10分鐘以內
開展項目管理
項目 1：縮短用戶咨詢回復時間
任務：
新增 5 名客服人員
實施輪班制度
制作常見問題知識庫
引入智能答疑機器人
簡言之，OKR 的制定需要抬頭看路，而不是低頭一路拉車。
尤其是對管理者而言，搞清楚目標方向才是核心，在此基礎之上，還需要去考慮可衡量的關鍵結果，而不僅僅是具體任務的集合。
2)用 OKR 來做績效考核
10 個公司推 OKR，9 個都做回了 KPI 。
很多時候大家會分不清楚 OKR 和 KPI 的關系：OKR 是目標管理工具，并不是直接的考核工具。
做績效考核的時候，可以參考 OKR，但不要直接把 OKR 得分作為考核結果。
兩者并無好壞之分，只是適用的場景不同。
例如在一些生產制造加工企業，外部的變量不大，任務很明確，變化小，KPI 還是有很大意義的。但在多變的環境中，在需要快速響應和跨部門、跨地區密切協同的場景下，OKR 更有用武之地。
舉個栗子：
物聯網行業獨角獸公司 G7 的創始人兼 CEO 翟學魂，曾在一次分享中提到，其公司去年收入增長超 10 倍，收入模式也發生了很大的轉變，正是得益于飛書 OKR 的引入，使得他們“能夠在非常短時間內，比如在一個季度里面調整，重新使所有人聚焦最重要的路徑，最重要的目標”。
“如果沒有這個工具，純粹用傳統的 KPI，年初把目標、指標放下去，年底看結果，那是絕對沒有可能的。所以從我們的角度來說，用 OKR 管理我們這種非常快速而且是大規模的(業務)變化，這是極其重要的一個管理工具。”
—— 翟學魂 G7 創始人兼 CEO
G7 雖然大部分團隊都采用了 OKR，但其預算管理仍然是類似 KPI 模式，利潤成本、可控成本等有極其嚴格的指標控制。
“因為我們是一個鏈條特別長的公司，如果沒有非常強的財務指標控制，這個公司說白了不可能盈利，而且沒有辦法達到我們預期的業務目標。”
—— 翟學魂 G7 創始人兼 CEO
寫在最后：
OKR 的實施，從 0 到 1 必然需要一個過程。
企業需要根據行業特點、發展階段、員工特質等形成自己的判斷，就是要不斷地實踐，再從實踐中得到反饋，反哺理念，再由理念優化實踐，進入良性循環。
本本主義和瞻前顧后是用不好 OKR 的，必然無法實現優化管理效率的目的。
我們看到的最佳實踐案例，無不把重心放在實踐上，決策層投入極高的關注，貫徹執行、積極反饋、不斷優化。
千言萬語匯成一句話：工欲善其事，必先利其器，OKR 的實施，大力出奇跡。
（來源：環球人力資源智庫；本文版權歸作者所有，若涉及版權問題，請聯系刪除）
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