課程體系規劃一直培訓經理和HR們工作的首要目標。

    在跟企業交流的過程中，我們經常遇到這樣的問題：課程體系如何滿足到業務方的需求，獲取業務方的配合？課程體系如何支持公司戰略需要，獲得高層的支持？

    這無非是要課程體系既要接地氣能落地又要能應萬變具有前瞻性。現在，這個要求，可以滿足！

中心思想：以企業戰略為指導，與業務專家共奮進；

操作方法：基于工作場景，融合核心能力；

實施理念：靈活調整，隨需而變；

詳情：見下文↓

課程體系規劃是企業培訓內容資源建設的首要任務。完整、科學的課程體系是企業實現全面、系統及持續的人員培訓提供前提和支持，企業制定培訓計劃的重要參考，也是企業實施課程設計與開發的資源庫。 

課程體系規劃即在明確某個關鍵崗位序列的前提下，運用科學的方法和工具，建立以結果為導向的，內容沒有重疊的、沒有缺失、實用有效的課程內容規劃。實施關鍵點如下：

一般不會有企業一次性去規劃所有崗位的課程體系，畢竟課程體系是個不大不小的培訓項目，需要一定的培訓預算以及人員、精力的投入，那么課程體系以什么樣的顆粒度來切入？如何選崗比較合適呢？

首先建議以崗位序列來建立課程體系。如果以崗位最大的分類標準-職族（如研發、營銷、管理）切入，課程體系的顆粒度粗，精準度弱，如果以最小的崗位單元-職位（如研發專員、營銷經理）來切入，課程體系體現不出能力成長及職業發展路徑，所以建議以介于職族和職位之間的崗位序列（如店員-店長-督導-區域經理）來做課程體系，但并不排除以職類/部門來建課程體系（考慮企業實際狀況）。

而關鍵崗位序列的選擇依據為：

A.選擇與企業戰略目標的吻合度高，企業高層重視的崗位序列，如某企業因戰略轉型需要新技術研發人才，這也是高層重視的人才，那么可以作為目標崗位序列。

B.選擇對公司業績的支持力度大的崗位，如銷售和營銷，這也是今年來，課程體系需求量較大的崗位序列。

C.選擇現在員工人數多的崗位。員工人數越多，課程體系的覆蓋面越廣，課程體系的價值就越來越大。

D.選擇新增員工多的崗位：課程體系對于新員工是最容易發揮價值的，新人增加的多的時候，可以以課程體系的方式來匹配學習內容及其發展路徑。

     開門見山，工作任務分析三要點：

     A.主體：優秀的業務專家

     B.方式：工作坊研討

     C.方法：層層剖析，不留余地。

     要把工作職責、工作任務、以及完成標準精準的分析和描述出來，崗位上的優秀員工或者明星員工最有能力和發言權；工作任務分析以工作坊的形式進行，所有的產出是業務專家相互切磋，充分研討的結果，且在場所有業務專家意見達成一致；在工作任務分析中，引導式會引導業務專家梳理崗位工作職責、每項工作職責所包含的工作任務，每項工作任務所需的操作步驟，以及每項工作任務的質量操作標準；分析完成工作任務所需要掌握的知識、技能、態度、所需的工具、設備等；以上所有的信息需要業務專家頭腦風暴，深度討論、相互補充來完成，以確保產出結果準確、全面、無重復和遺漏。最后將所的信息轉化為學習需求。

上述2張圖片是任務分析現場工作任務分析現場產出

上圖表格是DACUM工作任務分析表

能力模型是企業關鍵成功領域中核心競爭力的具體表現。它描述了要實現企業整體戰略目標所必需的知識、技能以及行為要素。能力模型的建議是以企業的戰略和發展遠景為依據，的。其界定了企業成功的關鍵要素，明確崗位所需的核心能力并對這些能力進行清晰的定義和描述，并對能力進行分解與分級。能力模型更抽象、面向的群體更廣泛、更具有穩定性。

進行核心能力分析時，需要拆分能力素質，即分析各項素質的行為表現，挖掘核心能力模型中的工作行為、知識、技能、價值觀等可以通過培訓可以改變的信息，從而將其內容轉化為學習需求。

上圖是核心能力分析樣例

既要貼合工作場景，又要滿足公司戰略需要和崗位能力要求，那么在做課程體系規劃的時，需將工作任務與核心能力分析相融合。兩種方式各有優缺，核心能力更多是指知識、技能、價值觀，能力描述，更加抽象以適用更廣泛的人群；而工作任務分析則更加落地，更與崗位實際貼合，其缺陷在于前瞻性、適用性不足，與企業戰略結合度低。

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