跟誰學創始人 陳向東

大家好！特別高興能夠和大家分享一點我對于移動互聯和在線學習的一些體會。

創業和創新某種意義上說，是對現有的秩序的一種破壞，對現有產業的一種組構，對現有的人力資源的規劃。如果說創新或者是創業的話，一定要站在未來，做今天的決策。換句話說，如果說是創業或者是創新，能找到一個突破口，能夠撕開一個口子，同時你又迅速的切入，占領民眾或者用戶的先知地位，我覺得非常重要的一點就是，你能夠站在未來的趨勢那個點上，來做做今天的決策。

我們都知道，當下最熱的就是在線教育，而在線教育當中，最熱的就是移動互聯的相關的創業，而之所以今天移動互聯的創業能夠與大家今天每個人更加密切相關，是因為我們今天在座的各位的生活方式當中，都已經離不開手機了，或者說手機不再是手機。而手機作為一種設備，它成為了我們的一種生活方式，那么必然的，我們的學習方式，就成為了我們利用移動設備來對我們的生活當中重構了一個重要的變量，而移動場景的變量，對于我們生活方式的重塑，必然會影響到我們的孩子。

所以要站在未來來看今天的話，未來的學習場景更多的是人們通過移動完成的。所以這就是為什么，我們大家今天所有的創業，在談概念也好，或者說在拿到投資也好，或者說真正獲得迅猛的用戶發展也好，都可能是與移動相關的，包括剛才我們百度的同學所講到的百度云。也包括我們今天看到的各種細分市場當中，對于整個的在線創業與移動緊密的關聯。當然也包括了我們今天看到在AppStore里面有各種各樣APP的場景。所以我要說今天的創業時代，特別是圍繞著在線教育的創業時代，那么必然是能夠以移動場景密切相關的在線教育的創業，我覺得才會有更大的發展。不管以前你是傳統的線下的教育，還是你是以前的PC方面做的非常成功的在線教育企業，而今天所有的重塑和重構，一定是與整個移動場景相關的。

如果說，今天所有的教育方面的變革與移動的場景相關的話，那么這中間就出現一個非常有意思的命題，就是在傳統的場景下的創業，我們知道它的最顯著的特點是獲得一定規模之后，邊際成本是恒定的，這就意味著在傳統場景的創業，我們很難說，就被一個東西通殺了，就比方說我們線下的百貨商場，如果都是做百貨商場的話，就要選擇好的地段，最后你在百貨商場是沒問題的。但是在移動場景下的重構，或者說在在線的重構上，是它的邊際成本是趨于零的，那邊際成本趨于零的這件事兒，就是誰能夠更大更快速度的，取得更大規模的優勢，它就可以進入到你的地盤，徹底把你給顛覆了。所以在移動場景的創業，非常悲劇的，或者非常殘酷的一個競爭事實是，要么你做老大，要么你被淘汰出局。所以我在這里對今天在創業的場景下考量的所有的朋友說的是，如果你做的是移動場景，或者是在線的場景創業的話，要么做老大，要么你被別人并購，要不你就被淘汰出局。

我們想到的最慘烈的場景，就是團購的場景，我們知道2010年的年初，中國出了很多的團購。最鼎盛的時候，一共有6000家團購公司，到目前團購里面勝出的是兩家。

前一段時間，百度突然宣布，要投200個億到百度糯米里面，于是百度糯米的目標說在年底要超越點評，三年之內要超越美團，換句話說，你發現即使美團，跑到今天，跑到團購的第一名，但是突然殺出一個百度的糯米，這個戰爭到底怎么打？到現在很多人說，看不清楚，所以你會發現，美團又要再融4個億美金，然后點評又開始布局它的新的策略，而百度也在考慮更重要的變局。

我想通過團購的例子是說，在教育領域里面，我堅信，未來等到真正的商業模式完全跑通之后，所有的系統都會進場。如果你沒有構建你足夠的門檻，比如說百度做搜索，他應該說做的搜索技術非常成熟了，據我所知百度搜索第一批的核心的競爭團隊，已經在市場當中了，再講淘寶，做的淘寶商城，做的已經非常成熟了，并且據我所知，淘寶商城里面最早的技術人員，很多都已經離開了淘寶，但是你會發現，市場當中很難再出現老二，能夠挑戰他們的搜索，或者是淘寶商城的例子，除非你走的是差異化，就跟今天的京東商城一樣。

所以在創業的時候，我今天對于這個市場的判斷，我的判斷是，如果做的是在線創業，永遠想的是要有危機意識，永遠想的是，很有可能你的行業就被別人所顛覆，或者說很有可能，你教會的用戶說，這個大閘蟹到底是什么味道，但到最后吃大閘蟹的時候發現，是那幫子人，把它給吃掉了，因為你只負責了教育用戶，而去收割的是其他的人。

所以我對于移動場景的創業，我有五個基本的判斷：

第一個判斷是，你的發展速度一定是要盡可能的快，換句話說，當你的速度越快的時候，你才可能有更多的機會。

第二，你拿到的錢，一定是要盡可能的多，因為只有錢更多的時候，才給你試錯的機會，才能夠構建你的生態布局。

第三個，我覺得你聚集人才的速度也一定要足夠的快，特別是優秀人才。因為到后面布局生態，發展快的時候，后續你人才的梯隊能不能跟上，如果后續的人才融不進來，為了爭奪利益，而很多人才干不了活，而馬上陷入到大公司那種循環當中去的時候，其實你就已經輸了。

第四，你一定要盡可能，盡快的去拿到更多的用戶，我們都知道，APP的推廣，在三年前的時候，有人幾毛錢就能推廣一個APP，在兩年前的時候，一塊多錢，推廣一個APP，去年的時候兩塊多錢推廣一個APP，今天有人說，你線下推廣APP可能達到幾十塊了。到未來的時候，像今天，鋪天蓋地的，都是各種各樣的公司，各種各樣的公司有APP，你不能夠最大化拿到用戶的時候，導致成本會越來越高。而用戶的桌面上，就那幾個位置，因此裝了別人的APP，就很難會去其他人的APP。

跟誰學在過去大概一年的時間，截至到到5月30號，已經超過了15萬。我們發現跟誰學的模式，被證明跑得動之后，現在業內有很多跟進者，都在進入這個市場。但是據我們所知，得了一個數據，我們跟進的競爭對手，或者說我們多半的競爭對手，我們把它叫做共同孵化的合作伙伴，他們再去讓老師融入的成本，已經是跟誰學老師融入成本的三到四倍。換句話說，跟誰學在后續當中，獲取的這種優勢，我覺得比過去難度會大得多得多得多，因此我在這里提建議就是，如果你在做的時候，如何盡快的拿到用戶，實際上也是非常非常重要的。

最后一個建議，一定要用最快的時間，構建你的品牌強勢地位。當一個品牌成為第一認知的時候，你后面拿到的紅利之大，會超越所有的想象。所以我覺得也是歪打正著，跟誰學是去年的6月16號開始創辦的。那時候就十幾個人吧，然后我們現在跟誰學合作伙伴，我們大概有一千多人的隊伍，我覺得跟誰學在過去一年里面，能從十幾個人到一千多人的隊伍，我們能夠從最初的三個月發展了一千多名老師，到后來的很多老師，我們從最初的沒什么用戶，發展到近千萬用戶的時候，在迅速的發展當中，實際上我們構建了用戶第一品牌，認知地位。我覺得這個認知是非常非常關鍵的。

所以我覺得在座的各位，怎么樣構建你的品牌，怎么樣強化你的品牌認知，怎么樣不斷提升你的品牌的地位，都是不為過的。

同時在這里我想說的是，我們在做在線教育創業的時候，有集中切入的方法。可能是不同的維度，比如說你可以從用戶不同的年齡階段來切入，比方說你做的是幼兒的市場，或者說你做的是中學的市場，或者說你做的是白領市場，或者你做的是成人市場，那這種時候進入的時候，可能是一種進入的方法。當然還有一個說的是，我進入的是一個功利的市場，走的是一個渠道，更多起作用的一個市場，或者說你走的是一個完全市場切入，真正的市場競爭的市場。

比方講跟誰學，我們從第一天做這件事情的時候，我是問我自己的，其實我工作那么多年，還算是有不少的資源可以用的，但是我選擇的是我放棄所有的資源，我從市場切入，真正的從市場來去慢慢撬動之后的發展，而不是找資源來撬動市場發展。因為我覺得說，撬動資源發展的時候，他不可持續，而通過市場撬動的時候，才可能持續。但是有人他就利用資源，通過資源撬動市場，做法是完全不一樣的。

還有一種，從現在來講，比如說你是做工具呀，還是做應用呀，還是做社區呀，還是做垂直呀，還是做全平臺等等。我覺得不同的場景下，其實場景也是不一樣的。當然你還有另外一種方法，你說我做的是輕模式，還是重模式。所以輕模式，就是你很快很容易做，比如說你做一個小應用，非常酷，但是你做輕模式，最大的挑戰和風險，就是巨頭很容易介入，他們也要錢，他們也要人，然后用技術很快把你超了，你說進入到重模式呢，會非常累，但是門檻也非常的高。

那有很多人說，究竟什么樣的方式，切入創業是合適的？我覺得是仁者見仁，智者見智，但是有一點，在特別想說的是，我覺得我自己的理解，如果是創業的話，我覺得真的是關乎于自己內心的對話，創業是需要放棄。所謂放棄是需要智慧的，但是你創業創到多個點上，你究竟是自己一個人創業，還是和別人聯合創業，還是加入到一個大團隊一塊創業，這在某種意義上說，也牽扯到一種放棄，這種人更需要智慧。

我們從去年，因為我是被別人所認知的所謂的江湖地位吧，所以很多創業者，都和我們有很多的對話。其實我也發現，從去年到今年，很多的小的創業者，到現在都倒掉了，后續的資本也沒找到。很多創業者，也就是十幾個人，今年再見的時候，還是十幾個人，還是在一個小房子里邊。大概一年的時間，你發現你還是沒有突破，還是十幾個人的話，大概我覺得，選擇更有實力的團隊是非常重要的。所以大概在創業這件事兒上，我覺得誰能夠更加的、開放的心態，誰能有不僅僅只會去找錢，更重要的是能找到和你互補的聯合的產生更大場景的平臺。

共同創業的話，可能會有更大的場景，因為我經常說，在傳統時代創業，大概一年就是一年，而今天在移動場景創業，三個月相當于以前的一年。但是現在很多人都說，在移動互聯創業，一個月都相當于過去的一年，這樣的話，我覺得作為創業者，一定要利用好你的每一個月，至少利用好你的每三個月，每三個月，你的數據要發生重大變化。每三個月，你的團隊融合要產生重大變化，每三個月，你的團隊的這個士氣和文化戰斗力要產生重大變化。如果你這種變化不存在的時候，我的建議是作為一把手，你要做一些檢討，看看說到底問題在哪。

同時在創業當中，特別想跟誰學這樣的創業，有無數的人回敬你可能的缺點。當有人開始質疑攻擊你的時候，我的建議是，一定要坦然的，微笑著面對今天別人的質疑，你把別人對你的質疑，看作是你的內部功力提升的循環力，看作是市場當中有人愛你，有人心疼你，有人在乎你，真正的好朋友。同時把這些看作內部流程優化一個最后動力，所有都會發生很好的變化。

這就是為什么我們在做6·16的時候，我們取得了5800多萬的營收，但是在行業之內，也會有人說，你有各種各樣不好的地方。很多人就說，陳老師，你難道就不應該反駁一下嗎？我說不需要了，難得人家能夠寫篇文章，寫那么長，寫你跟誰學，你如果能夠把產品做得更好，能夠把用戶的服務做得更好，能夠讓那些在乎你的人，覺得你在進步，覺得你是一個真誠的，一個人格畫像的時候，我堅信那些所有都是在幫助你營銷。問題是當你把不認可你的人，來轉化為所有的認識你的人和認可你的人的內心的好的時候，做那些事情干什么。

所以你想想馬云，受到多少人的質疑，最后人家成了今天的馬云，對吧。你看馬云多少人罵他啊！所以一定是沒人罵你，說明就完了，沒人罵過你，你會成功嗎？就像傻子一樣，沒人罵他，一天傻樂樂的，但是永遠是傻子對不對？但是由于有人罵你，同時你把別人的罵，不要當回事，這就是你的心胸、格局和氣度，同時你把別人的罵當做事兒，來進行內部的優化，最后你取得的核心競爭力之高。不管別人怎么罵你，你都要堅信說，你做的是一件非常偉大的事兒，做的是一件非常厲害的事兒，做的是一件無比美好的事兒。用這樣的，別人認為的阿Q精神，來激勵自我，和激勵團隊的時候，最后就會是更大場景的成功。

我最后和大家分享的是說，跟誰學我們在整個商業場景展開上，我們大概做了五件事兒，第一件事，我們是從單點突破，也就是我們從找老師這件事兒開始入手，來做跟誰學的創業。第二件事，我們在人才的搭建上，下了很大的功夫，因為我們把自己定義為O2O找好老師，全心服務電商平臺的時候，里面有四個關鍵定義，一個是O2O找好老師，也就是需要頂級的技術人才。第二個，是學習服務，需要頂級的教育人才。第三個，是電商，從選擇老師到支付課酬，到完成評價，到后續互動，到用做畫像，需要頂級的電商人才。第四，我們是幫助個體創業，幫助個體成功，幫助中小成功的第三方平臺，也就是需要頂級的平臺人才。所以我們在過去幾個月，在人才引進上，下了很大的功夫。我們從3月份到現在，又引進了業內非常厲害的六位頂尖人才，直接融合到我們六位創始人，我覺得進一步提升了，跟誰學后續發展速度。

第三件事，在產品上下了功夫。目前我們很多用戶，都是通過自增長，通過口碑傳播而帶來的，好產品會說話。

第四件事，在文化上下了很大功夫。我們非常引以為傲的是，在2014年的12月份，跟誰學獲得了2.5億美元的A股的估值之后，我們的136位員工，到目前有接近跨一千萬美金的內部股份認購，按照的是和投資人一模一樣的價格。表象是一千萬美金，六千萬人民幣，背后是我多了136個老板，我多了136個合作伙伴，多了136個合伙人，我多了136個對這家企業，務必有信仰，務必要打勝仗，務必有未來的，共同價值認知的一個支撐體。

最后一個，跟誰學是多條線的，多板塊的，全品類的，多領域的創業，因此怎么樣從單點突破，人才為先，產品驅動，文化聚合，執行為王這五件事兒，能夠把它做到極致，可能才會真正贏得后來的，后續的更大的發展優勢。

在整個的發展背后，你看表象是產品，背后是系統。換句話說，表象是產品和技術，但是產品和技術是能夠被別人抄襲的，而到最后沉淀的數據、沉淀的架構、沉淀的粘合力靠的是背后的系統。

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