對于培訓管理者而言，如果不能夠清晰了解什么是e-learning，那么在企業中開發e-learning項目就會變得相當有挑戰性。

對于企業而言，e-learning并不簡單的等同于電子培訓或遠程教育，它包含了員工之間的相互溝通，知識的創建、管理和分享，同事為整個學習經理的交付、評估和管理提供解決方案。企業e-learning的物化表現就是企業中建立一個學習交流的網絡化平臺，通過這個平臺來對企業中的員工提供一個良好的企業知識創建、管理和共享環境。在這個過程中，起到支撐企業e-learning骨架作用的就是知識的管理。下圖是不同學習模式中的企業e-learning比較：

一般來說，知識管理是指在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，并回饋到知識系統，個人與組織的知識得以永不剪短地積累。從系統的角度進行思考，這將成為組織的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變化。

事實上，這3-4年間，特別是互聯網+概念的興起后，出于降低成本的考慮，隨著企業在全球范圍內整合供應鏈，越來越多的大公司不得不面對全球范圍內的知識管理的問題，而國際互聯網的發展又適時地成為推動數字化學習的重要動力。

日本管理學者野中郁次郎和竹內弘高在1995年提出的SECI知識管理模型將企業知識劃分為隱性知識和顯性知識兩類。所謂隱性知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”；而顯性知識則可以用規范化和系統化的語言進行傳播，又稱為可文本化的知識。知識轉化有四種基本模式：淺移默化（Socialization）、外部明示（Extemalization）、匯總組合（Combination）和內部升華（Internalization），即著名的SECI模型。

企業中的最大部分知識是存在于員工腦中的隱性知識，約占42%；但是幾種不同種類（電子的和紙制）的顯性知識總和又大于隱性知識。可想而知，隱性知識和顯性知識在企業中的分布是相對平衡的，所以兩種知識都必須得到相同的重視。

企業在實施e-learning時一個典型的誤區是沒有導入系統的KM管理體系，把e-learning當作e-training來實施，組織成員的大量學習時間被單向的技能教授所占用，而知識管理中重要的組織學習則被忽視。成熟企業的e-learning越來越注重個人和組織的持續高效學習，而不單單是培訓。通過日常的、持續的團隊學習，形成一個鼓勵創造和分享知識的文化或環境，支持從錯誤中學習的氣氛，并確定所學的內容必須要用于未來的活動、決策和提案上。

那如何搭建一套e-learning的培訓課程設計流程？

首先，我們要知道e-learning與知識管理KM兩者相輔相成，缺一不可。企業在構建自己的e-learning體系的時候，培訓管理者一定要考慮到這兩方面。

對于企業高層來說，e-learning系統的塑造是需要相當的時間與資源投入，特別是觀念的溝通以及循環漸進的發展策略最為重要，需要以長期的投資的眼光來看待。所以，有些企業通過將e-learning平平臺整合在E-HRD，使e-learning的學習效果、知識管理的進展成為企業人力資源工作的常態項目。如何設計以e-learning為骨架的課程基本流程是許多企業所面臨的難題，所以總結了一套e-learning培訓課程設計的基本流程，給予2015年下半年準備構建e-learning體系的企業參考。

企業實施e-learning項目是為了提升組織的績效，所以，績效導向應該是實施e-learning項目的首要原則。培訓管理者需要分析培訓系統與外語環境的相互作用與影響，分析系統要素之間的相互作用，建立要素之間的關聯，包括建立培訓目標與企業戰略之間的關系、建立培訓內容與業務工作之間的關聯、建立課程策略與組織環境和培訓管理系統之間的關聯、建立e-learning學習過程與學習心理機制之間的關聯等等，使課程設計各個要素能按照設計的績效目標得到有效地整合。

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