PART A:人才培養戰略制定依據和方法

關于企業人才培養戰略目標如何制定，制定的依據和信息來源在哪里等問題，一直以來是許多培訓同行們既熟悉又陌生的話題。早在10年前，Goldstein和Ford（2002）就前瞻性地提出培訓的需求來自于對組織、業務、員工個人的三個層面，同時也是三大利益群體的分析和全盤考慮。問卷調研和訪談結果表明，絕大多數企業在制定人才培養戰略目標時都考慮到了上述三個層面的利益和訴求：組織層面的戰略目標規劃、團隊和部門層面的業務結果目標的實現以及員工個人發展需求。

在人才發展戰略目標制定的眾多信息來源中，45.7%的企業以“調研高層管理者，了解其對公司人才培養的期望”作為最主要的人才戰略制定依據，其次是調研業務部門的中層管理者（24%），了解其業務工作開展對人才的需求（圖4）。訪談過程中，培訓管理者們特別強調“我們如何把培訓的目標與公司戰略目標掛鉤……上接公司的戰略，企業大學要比任何一個部門最新敏銳的接觸到最新的戰略。我們要最新理解了解戰略，理解戰略的變化，對高層進行訪談……一是戰略導向，二是業務導向”。

盡管從理論和邏輯上來講，大多數培訓同行們都認同和理解人才戰略目標需要源于組織戰略目標，而且要服務和支撐組織戰略目標的實現。但是，訪談結果表明企業中的培訓同行們在如下幾大環節的具體實踐操作上還比較粗放，甚至還沒有找到一套可行的方法和套路：

· 如何通過分析和解讀組織戰略目標，將人才發展戰略與組織戰略關聯起來？

· 如何將人才發展戰略與業務工作的開展和業務目標的實現相掛鉤？

· 如何將人才發展戰略與員工個人的發展計劃（Individual Development Plan, IDP）相互關聯和匹配？

調研和訪談結果表明，在企業中進行人才戰略目標制定需要進行多維度、多層面的全方位考慮和利益權衡（圖5，圖6 &圖7）。

1.兼顧和平衡組織、部門、個人三方利益

人才戰略目標制定要考慮到員工、部門和組織三個層面的利益群體，而且以組織層面和部門團隊層面的利益為首要考慮，同時盡可能照顧和匹配到員工個人發展需要。

2. 區分和界定“需要”和“想要”

在員工、部門和組織三個層面角度對人才培養和能力提升的需求界定里面均包含“想要”和“需要”的雙重需求。所謂“需要”的需求，是指為了幫助員工個人充分勝任崗位工作、確保部門團隊達成績效目標，助力企業組織實現業務戰略目標的人才培養需求。但是，“想要”的人才培養需求則是“保健類需求”，如果有培訓資源去滿足這樣的需求，利益各方都不會排斥，感覺錦上添花。如果這樣的需求不給予滿足，倒也不至于影響到工作的開展和業務目標的實現。

3. 考量和平衡“現在”與“未來”

人才發展戰略既要考慮到現在、當下的這三個層面對人才培養，能力提升的需要，同時也要前瞻性地考慮到“未來”的需要，從而更好地應對企業未來發展可能會遇到的變化和挑戰。人才發展戰略制定過程中對“現在”和“未來”的考慮和側重，與一個企業的人才培養工作開展成熟度有關。

1) 事務操作型

當企業人才培養工作處于剛剛起步階段，則培訓部門以及培訓管理者的工作重心往往放在滿足員工、部門、組織“現在”的培訓需求上（圖5）。典型的外在表現形式為：提供員工和部門提出來的各種各樣培訓需求，滿足員工完成工作所需要的知識和技能方面的訓練。培訓活動及管理缺乏前瞻性、全局性和效果監控。由此帶來的尷尬情景是：提供的培訓越多，得到的員工和業務部門的抱怨越多——解決工作問題所需要的培訓沒有提供或滿足，提供的培訓卻又不是業務部門想要的。

2) 策略支持型

當企業人才培養工作水平達到策略支持型時，培訓部門和培訓管理者基本上能夠兼顧和平衡好“現在”和“未來”的人才培養需求的滿足（圖6）。這個階段水平的人才培養工作不僅僅能夠根據員工、業務部門、組織發展的需要提供有針對性的知識、技能、理念態度上的訓練和養成，而且能夠根據企業未來發展的需要開始構建人才培養的體系和機制，比如講師管理體系、課程體系、培訓運營管理體系、甚至培訓評估體系。

3) 戰略引領型

處于戰略引領階段的人才培養工作開展重心則是在確保“現在”的培訓需求充分滿足的情況下，把大量的時間、精力和培訓資源向“未來”傾斜。此時的培訓部門以及培訓管理者不僅僅是著眼于把人才培養機制和體系建立起來，更重要的是真正站在組織發展戰略和企業愿景實現的高度去前瞻性地規劃人才培養。甚至培訓管理者的視野和思維已經不僅僅是考慮在人才培養這條戰線上如何與組織戰略對接的問題，而是與高層管理者一同前瞻性地去思考所處行業的發展與變化趨勢，在未來趨勢變革過程中如何提前進行人才儲備和培養，從而幫助企業引領行業競爭（圖7）。

PART B:培訓的目的和定位

盡管各式各樣的企業都在不同程度、以不同方式開展著各種各樣的培訓，但是，企業對各自開展的培訓活動持有什么樣的目的和定位呢？之所以有這樣的培訓定位，原因是什么？

如果按照目前全球人才培養領域認同度很高的“以終為始”理念來分析和判斷培訓在企業中應該扮演的角色和定位，那么，培訓的最終目的都應該是為了直接或間接地支撐到組織層面的戰略目標實現。為了達到這個目的，反推回來，培訓應該起到幫助業務部門解決業務難題，輔助其達成業績目標的作用。再反推分析，導致績效問題的原因林林總總，導致這些績效問題的根源不見得都是培訓干預手段所能解決的。只有當員工能力不足成為導致績效問題的主要原因時，培訓才是眾多干預手段當中最為有效和直接的解決方案。

從企業人才培養成熟度的角度來看，事務操作型的企業人才培養對培訓的定位側重于提升員工崗位工作能力，策略支持型的企業開始關注培訓如何能夠幫助業務部門達成業績目標，戰略引領型的企業人才培養重心在于審視和確保培訓能夠輔助和支撐公司戰略目標的達成。

調研結果表明，當前中國企業中對培訓的定位各不相同。總體來看，有34.7%的調研對象認為培訓是為了支撐和引領公司戰略目標的達成，34.5%的人認為培訓是為了提升員工的崗位勝任力，25.7%的人認為是為了幫助業務部門達成業績指標，甚至有1.5%的人認為培訓是員工的福利待遇（圖8）。這說明，調研對象所在的企業在人才培養成熟度上呈兩個極端分布，三分之一的企業人才培養水平已經在戰略引領型的水平高度，但另外三分之一強的企業培訓才剛剛起步，處于應對和滿足當下業務開展所急迫需要的員工知識和技能的訓練階段。

本次調研數據分析結果表明，之所以企業中對培訓的定位存在如此的差異，主要與三個因素有關：企業中培訓管理者自身在培訓領域的經驗深淺和工作年限（圖9），單位員工總人數規模大小（圖10），以及企業年度培訓總預算多少（圖11）。

1.培訓經驗程度與培訓視角相關聯

從圖9的分析結果可以看出，培訓經驗和工作時間在10年以下的培訓管理者認為企業培訓需要達到的最重要的目的是為了提升員工勝任崗位工作的能力，其次是為了輔助和支持公司戰略目標達成，排在第三位的目的是為了幫助業務部門達成業績目標。相反，培訓經驗在10年或10年以上的調研群體認為企業中的培訓最重要的目的是輔助戰略目標達成。要達到這個目的，培訓首先需要結合業務開展的需要，幫助業務部門解決問題，達成業績目標，而不是“為了培訓而培訓”。最微觀的著眼點和抓手才是聚焦在員工崗位能力的培養和提升。

2. 人數規模越大、越注重培訓與戰略的關聯

從企業人數規模角度來看培訓定位，員工總人數規模在5000人以下的企業均把培訓的重心放在員工崗位勝任能力的提升，其次是考慮如何通過培訓支持到業務部門績效問題的解決和績效目標的實現，最后才考慮培訓是否或者如何能夠支撐和關聯公司戰略目標的達成。雖然在人數規模大于5000人的企業中，培訓對公司戰略目標的支持和關聯問題提到了首要位置，但放在第二位的仍然是如何培養員工崗位勝任力，而不是考慮培訓如何與業務問題及業務需求相匹配。

這個研究結果很好地解答了培訓管理者們經常面臨的一系列尷尬問題：一直在努力的提供各種各樣的培訓，但業務部門的問題還是沒有得到解決！希望擺脫“為了培訓而培訓”的怪圈，希望能夠把培訓做的讓利益攸關方感覺有“價值感”，希望能夠將培訓和公司戰略大目標直接或間接的關聯，但這些目標和想法總是難以達成，甚至事與愿違！從訪談結果表明，導致這些尷尬問題的原因即在于“沒有用心關注員工能力培養與戰略目標實現之間的橋梁和紐帶——想業務所想，急業務所急”。

3. 年度培訓預算100萬元是分水嶺

調研結果表明，年度培訓預算在100萬元人民幣以上的企業對培訓的定位側重在如何支持到公司戰略目標的達成上（圖11）。訪談數據的分析結果也支持這個結論的成立。年度培訓預算低于100萬的企業培訓重心主要放在解決員工應知應會以及勝任崗位所必須掌握的操作技能訓練上。當年度預算高于100萬后，企業培訓的重心開始關注通用管理技能、甚至各層級管理人員的領導力培養和提升。

在關鍵群體人才的培養方式和精細程度上，企業之間各有不同。一部分企業目前還處于組裝一些領導力課程進行人才培養，一部分企業已經開始著眼于在崗管理者和HIPO高潛人才的關鍵培養項目的打造。訪談過程中發現，一些優秀企業的人才培養工作尤其注重“聚焦關鍵的崗位和關鍵的人才培養，了解和吃透企業的戰略發展目標，確定哪些工作是最為關鍵和重要的。圍繞他們的培養，我們第一個就是人才開發管理，我們對關鍵崗位有一個識別，針對勝任力模型進行對標，發現他的一些短板，進行補短。 針對他以后的發展制定培養的方向和目標。”這些關鍵人才培養項目從需求分析診斷就已經把公司戰略目標、高層管理者對現在和未來人才的需求和期望等因素融入到了培養項目中。以“戰略導向、業務導向”的思路指導關鍵人才培養項目的設計、內容開發、項目實施和效果落地的全流程。

PART C:培訓發力點與乏力點

績效以及績效問題的解決始終是企業運營和管理過程中關注的焦點，績效好壞關系到企業的生存與發展。導致績效問題的原因有很多，如戰略、文化、流程、制度、環境等等。那么，作為績效問題解決的眾多方法和手段當中的一種，培訓的“發力點”和“乏力點”是什么呢？有研究表明，企業中只有20%的績效問題與知識、技能和態度的缺乏有關系。培訓這種績效干預手段最擅長的就是解決與知識、技能、態度（KSA）相關的績效問題。換句話說，培訓最多只能解決企業中出現的績效問題的20%，即80%的績效問題要靠非培訓的方法加以解決。

如果造成員工工作不到位（業績目標未達成）的主要原因不是因為知識和技能不夠，也不是因為態度不對，而是因為工作流程不順暢，激勵機制不合理等問題造成的，那么這種績效問題就得采用非培訓的方法和手段加以解決。或者，采用“非培訓方法為主，培訓的手段做為補充”的方式進行績效問題解決。

問卷調研結果表明，41.8%的培訓管理者認為導致員工工作不到位的最主要原因是“缺乏應有的知識、技能和態度”。24.7%的調研對象認為主要原因在于“激勵機制不合理”，18.6%的人則認為主要原因是“工作流程不順暢”（圖12）。

按照常規狀態來說，企業中只有20%的績效問題與知識、技能和態度（KSA）的缺乏有關系，也就是說KSA的缺乏不能算作是導致企業績效問題的主要原因。但是，問卷調研結果表明高達41.8%的培訓管理者認為員工工作不到位的最主要原因是缺乏應有的知識、技能和態度。訪談結果表明可能有下列兩大因素導致這種現象的發生：

1.缺乏界定能力問題與非能力問題的思維意識

以參與調研問卷填寫為代表的企業培訓管理者們還不具備對業務部門提出的培訓需求進行能力問題和非能力問題界定的思維意識。通常情況下，業務部門提培訓需求的時候，同時是帶著解決方案來的。比如，銷售業績下滑了，業務部門直接建議或要求提供銷售技能方面的培訓。另外更常見的情況是，培訓管理者們默認業務部門向其提出的需求理所應當是與培訓相關的，與知識、技能、態度缺乏有關的問題。

2. 缺乏界定能力問題和非能力問題的專業度

關于能力問題和非能力問題的界定，按照績效改進的方法和技術來看，當業務部門向培訓部門提出培訓需求時，緊要的不是急于提供A培訓方案還是B培訓方案，而是應該快速診斷清楚該培訓需求是績效問題，還是績效問題的表象。若是績效問題，那么導致該績效問題產生的原因是能力問題還是非能力問題。若是非能力問題，則采取非培訓解決方案；若是能力問題，則繼續剖析導致能力問題的能力差距。然而，本次調研結果表明，只有40.8%的培訓管理者認為對績效改進技術的掌握和應用能力達到了“較好”的水平。換句話說，大多數的培訓管理者還不知道如何把業務部門提出的培訓需求進行能力和非能力問題的界定，從而導致培訓管理者們有意識或無意識地將導致員工工作不到位的主要原因歸結為“缺乏應有的知識、技能和態度”。

本文節選于《安迪曼2014年度中國培訓與發展行業研究報告》

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