管理公司比開發產品困難多了，代碼是有邏輯的，人類卻常常失去理智。在生活中，老師也好，同事也好，父母也好，你肯定遇到過這種不理智的人。創建一家公司可怕的地方就在于，你要和這些不理智的人一起每天相處 12 個小時。所謂管理公司，也就是看你能不能處理好與這群人的關系。
創建公司就跟造引擎差不多，圖紙上畫得再精細，現實中還是會亂成一團。我們的最終目標就是造出一個“傻瓜公司”，公司可以自主運轉，即便是傻瓜都可以做上管理層。曾有人開玩笑說，就算 eBay 員工被火星人抓走了，用戶也要過半年才能反應過來，因為企業還是能夠自行運轉。雖然是個笑話，但這就是我們要追尋的目標。
身為管理者到底要做什么? 要最大化你所負責團隊的產出，同時要最大化身邊共同協作團隊的產出。這句話的重點有二，其一，不要關心過程，要關心結果，永遠以最終成績為評價標準；其二，有的管理層以犧牲其他團隊產出為代價，換取自己團隊的高產出，這種做法是不可取的。
管理者的編輯思維
我認為管理者的工作跟編輯非常相似。想象編輯的工作是什么樣的？作者寫好文章，編輯掏出一支筆開始刪減。管理者要做的，就是這種刪減工作，從大量的瑣事當中精煉出一兩句話，讓團隊成員清楚自己在做什么事，讓大家每天不經大腦思考就可以把這些任務掛在嘴邊，并且可以毫無困難地復述給身邊的親朋好友聽。越簡練，辦事效率越高。
不要覺得自己所在的行業太復雜，不可能用一兩句話就概括出來。微博我們只能發 140 個字，Apple 作為一個歷史性的公司，同樣用一句Think Different”概括出了自己的設計理念，沒有什么不可以。要強迫自己簡化每一個動機，每一個產品的訴求，每次市場活動的目標。掏出你的紅筆，像個編輯一樣大膽地刪減。
編輯的另一項責任，是消除歧義，不斷提問。例如在會議中，有人提出一個模棱兩可的主意，管理者有責任進一步追問其細節，并要求舉出事例以幫助全體團隊成員理解；一些細節問題也可以提出，例如“這項工作我們一周要實行幾天？”;還有一些核心問題，例如“這件事我們的核心競爭力是什么？”
編輯還有一項工作，是整合資源，派遣記者到世界各地，整合出讀者想要閱讀的內容。其實大多數時候，不是編輯指派記者，而是記者自己會申請前往中東、前往硅谷等等熱點新聞地區進行跟蹤報道。在公司里，你的團隊成員應該也有這種自我驅動，有自己策劃題案的能力。
編輯要為整本雜志的風格一致負責。隨手打開《經濟學人》，你會覺得它每篇文章都像是出自同一個人之手，這就是編輯的作用。比較理想的情況是，公司的網站、公關文章、包裝、實體產品，甚至招聘信息都能保持一致的風格。這真的很難做到。實際上，即便是 Apple 這樣的公司，他們內部的招聘工具也“很不 Apple”，這在圈內是有名的。
管理公司還跟從事編輯相似的一點是，編輯自己是不寫文章的，真正產出內容的是那些記者和作家。在公司里，管理者也不應該是個什么事都親力親為的人。這就涉及到派遣工作。雖然工作本身不是由 CEO 完成，但 CEO 起到督導作用，應該為所有情況負責，尤其是出狀況的時候。派遣工作不意味著徹底放權，太關注細枝末節或者太放任自流都是管理者的失職。
想要平衡好這兩者首先要確認，負責這項工作的職員有沒有做過類似的工作。如果之前表現良好，那可以放心地放權；反之如果在這個領域是新手，就要時刻關注項目進度，給予指導。
之前有獵頭想要了解我的做事風格，結果從我的下屬身上獲得了兩種非常極端的反饋，其實就是因為我針對不同員工、不同任務，采取的管理風格并不一樣。除此以外還可以根據這項任務對公司的影響大小來判斷是否放權。
例如在某件不痛不癢的事情上，你雖然會和員工采取不同的做事方法，但這件事影響對大局沒什么影響，那么放權也無妨。相反的，如果這個項目事關重大，你又十分確定自己的主張是正確的，那只能盡力向員工解釋你的想法，讓他們按照你的設想去實施。
團隊中的“炮桶”和“彈藥”
創業者也需要“編輯”自己的團隊。團隊中的人可以分為兩種，一種是“炮桶”，一種是“彈藥”。有的管理者覺得團隊一旦加入了新人就能加速前進，他們想得太美了，事實才不是這樣。即便是一些非常優秀的人才，他們有時也只是為人所用的“彈藥”，而公司只有通過有限的“炮桶”才能發射“彈藥”解決問題。
公司起步時通常只有一個“炮桶”，等增加到兩個“炮桶”時工作量才開始成倍增加。“炮桶”很難找，而且不同的公司文化，不同的技能需求，都會導致每家公司對“炮桶”的要求不盡相同。但相同的一點是，“炮桶”型人才能夠調動起身邊的人資、物資，把一個想法從雛形執行到落地。
要辨別出一個人是否能成為“炮桶”有兩個方法。第一，你不斷增強他任務的復雜度，直到找到他無力應付的臨界點。有些你平時不曾注意或看輕了的人，可能會在這種方法的測試下展現出極強的能力。第二，觀察哪個員工的辦公桌旁邊經常圍著尋求他幫助的人，尤其是與他所屬團隊不相關的人。
關于用人方面還有一個常有的困惑是，什么時候該給某人升職，什么時候該將某人調離原職。這個問題要和公司的成長曲線聯系起來看，只要員工的成長速度能跟得上公司的成長速度，那就沒有必要將他們調離原職。
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