自2010年翻譯出版《學習路徑圖》至今已經五年了，感嘆時光飛逝、兩鬢染白之余，也回顧一下五年來的足跡，寫下一篇工作總結，作為自我激勵、繼往開來之里程碑。對于5年來的工作成果，我簡單總結為在5個方面已經實現或者正在實現顛覆與變革。

1，顛覆“基于能力素質模型的培訓”理念，轉變為“基于業務問題和典型工作任務”

今天看來，基于能力素質模型實施培訓是一種很傻很天真的行為，因為學習設計者們終于達成一項共識，就是培訓應該直接基于業務問題和工作任務、而不是基于間接的、單維度的、抽象的能力素質。原因在于，真實的業務問題和工作任務天然地符合學習的背景效應原理，不但為行動學習提供了課題、也為在崗練習提供了高度的可行性，而能力素質模型則是基于工作任務的抽象，學習設計難度高，培訓成果遷移率低。

在2010年以前，基于能力素質的方法論占據主流，主要原因是培訓界在理論方面盲目崇洋、在實踐方面缺乏實證的精神，使得麥克.利蘭的一本書讓中國培訓界至少走了十年彎路。屆時，筆者提出“任務模型”和“用以致學”的理念，以書籍、論文、講座、培訓等形式進行推廣，并與能力模型派進行論戰。當時幾乎所有培訓或咨詢公司的產品都是基于能力素質的，論戰幾乎呈現了以一敵眾的態勢。反對者以各種形式貶低基于任務的學習設計理念，比如，“基于任務的學習只適合一線操作工”等等。好在，客戶已經厭倦了不能落地的能力素質模型，愿意嘗試和實踐基于任務的培訓理念，結果，變革發生了，梅瑞爾的《五星教學法》中文版的推廣對這次變革也起到了推動的作用。

2，顛覆“培訓就是上課，課程就是講座”的理念，轉變為“學習路徑圖，課程心電圖”

在今天，培訓體系規劃、以及課程設計的流程、方法、工具已經日臻成熟，并在繼續發展。學習設計者們形成的第二項共識，就是基于綜合學習設計的培訓體系規劃模式、以及以學員為中心的課程模式，而單一的課程列表、機場評書式的教學形式已經退出主流。原因在于，學習是一個過程，不是一個點，而且，學習是一個主動的過程，不是被動接收。那些機場評書式的培訓課程基本都是歸零培訓。

盡管721法則已經被廣泛認知多年，但是在2010年以前，大多數的人對培訓的理解仍然是上課，而且是講座式的上課。比如，培訓管理者想采購一門課程，要先看一段老師的講課視頻。因此，TTT盛行，幾乎所有的企業都在訓練授課技巧、認證內部講師。雖然少數企業開始引進教練技術，但是并沒有將之與在崗練習結合起來，還有，一些企業以E-Learning作為主要學習形式，實則是把講座搬到了光盤上，效果更差。屆時，學習路徑圖、課程心電圖、歸零培訓等工具和理念的推出，使得變革悄然開始。今天，培訓體系規劃已經走到前臺，課程心電圖也成為使用率最廣的課程設計工具，培訓者堅信好的學習首先是設計出來的，TTT的重要性被大幅降低了。在此期間，荷蘭開放大學范梅里.恩波爾的《綜合學習設計》中文版的推廣為變革提供了理論支撐，另外，客觀地講，一群以學習地圖的名義，實則是盜版學習路徑圖的咨詢公司對這次變革也起到了推動作用。

3，顛覆“年度培訓需求問卷”的理念，轉變為“基于勝任標準的差距分析”

今天，培訓管理者們已經對此持有共識：培訓需求分析是基于勝任標準的差距分析，由崗位專家組完成。該分析就好比醫療診斷，必須由醫生實施，正常的生理指標是什么樣，被診斷者是什么樣，對比一下就出結果了。診斷的過程不是在藥品清單上打勾的過程，更不是由被醫治的人自己給自己選藥的過程。而大家所熟知的、傳統的年度培訓需求分析就是在一份課程清單上打勾，由被培訓者自己給自己選擇培訓方案。顯然，這種方式不能反映真實的培訓需求。正確的邏輯應該是，把員工的培訓需求看作一個問題，以問題分析與解決的思路來考慮，而不是以行政事務的角度每年考慮一次。

而在今天以前，作為一個培訓管理者，如果你不在年末或年初搞一次需求調查，會被認為不做事，也基于此原因，“培訓需求問卷”、“年度培訓計劃”一直是培訓管理者們取經的重點。

筆者發現，由于有了前述的變革，顛覆“年度培訓需求問卷”在理念上已經得到了普遍支持，實現此變革將是一件自然而然的事情。但是，實現徹底的變革仍然需要時間和同仁的共同努力。李愷老師在《培訓需求調研不能任性！》一文中即為真正的培訓需求分析做了論述，并提供了有效的方法。以小見大，除了培訓需求調研，許多培訓管理動作都發生了變化，時間將證明，在培訓管理的變革中，李愷老師的《培訓需求調研不能任性！》一文具有里程碑式的意義。

4，顛覆“柯氏四級評估”，轉變為“培訓需求分析與效果評估合并，保持評價的一致性”

在沒有標準時，如果有人給出了標準，這就是進步。但是，這不代表這個標準是科學的。唐納德.柯克帕克里克先生提出的四級評估標準，作為第一個培訓評估的尺度，對培訓界產生了較大的影響。毋庸置疑，經過半個多世紀的推廣，柯氏四級已然是人們在談及培訓評估時最多使用的術語。但是，沒有人實現過第四級，甚至實現第三級也是難事，這也是事實。在培訓雜志刊登的一篇給柯氏的悼文中，作者將柯氏四級不能落地的原因主要歸結亮點，一是因為柯氏不是一個做生意的人，因此沒有成立一家公司去專門推動四級的落地，二是因為實踐者沒有正確領會他的方法。

其實，一個方法論不落地，最主要的責任應該歸于方法論本身。柯氏四級無法實現，根本原因在于以下四點：

1）脫離學習設計原理做評估：如果不是基于業務問題和工作任務、而是基于抽象的、碎片化的能力素質做培訓，那么根本無法做到三級評估，更不能做第四級評估，這才是四級評估不能落地的最主要的原因所在，正所謂學問在評估之外；

2）與培訓需求脫節做評估：培訓評估必須與培訓需求保持一致；如果在培訓前沒有實施三級或四級評估，那么，在培訓后更無法實施；

3）違背邏輯搞評估：柯氏評估是從一級到四級，其實，一級不是培訓評估，而是關于培訓的評估，而更重要的是，正確的評估順序應該是從四級到一級；

4）統計工具單薄：在柯氏四級的方法論中，缺乏嚴謹的統計工具和過程。

柯氏的繼承者在沒有找到以上四點病因的情況下一直力圖“改善”四級評估，這好比一直在給死尸吃人參，試圖救活他。

筆者提出，評估的關鍵不是級別，而是要保持培訓需求分析與培訓效果評估的一致性。就是說，需求分析就是效果評估，兩者其實是一件事：測量。 好比一個人減肥，減肥前的測量用秤，減肥后的測量也必須用秤，前測與后測所使用的標準、工具、方法、過程必須是一致的，也即培訓需求和培訓評估是一套工具和方法的兩次使用。如果培訓需求是勝任一個工作任務，那么培訓后就看看學員是否勝任該任務，評估就這么完成了。

關于柯氏四級的論戰同樣也是艱苦的，筆者甚至懸賞10萬元征集四級的成功案例，并被柯氏培訓課程的代理人歸類為別有用心的人。值得欣慰的是，越來越多的培訓管理者擺脫了四級評估的困擾，取而代之的“保持前后評估的一致性”理念已經被眾多的學習設計者接受，變革同樣發生了。

5，顛覆“汽車需要精益生產”，轉變為“人才需要精益生產、加速成長”

“如果沒有培訓，員工會成長嗎？答案是肯定的，那為什么還要做培訓呢？答案是加速成長”。如今，幾乎每個培訓管理者都能說出這句學習路徑圖的經典語句，而這句話的核心思想就是“精益”。如果生產一輛汽車，在明確質量標準的前提下，減少不增值的步驟，根據目標調節生產節拍，從而減少浪費、縮減生產時間，這就是精益的理念。精益，無時無刻不是體現在對細節的關注、對技術改進的專注，并最終導致質量的提高、速度的加快、成本的降低。而學習技術就是人才發展的精益技術，沒有學習技術的支撐，企業大學、學習型組織、學習生態圈、人才發展戰略等等都是空談。

2010年以前，培訓行業是媒體人、戰略家、冒險者、成功學的樂園，做培訓的不需要懂得學習技術，只需要知道怎么做生意就行。在這個行業里，需求者、培訓管理者、供給者對培訓的理解都是無比粗放的，如果你認識幾個百家講壇式的大師，再有舉辦大型集會的魄力，你就能開一家培訓公司并賺很多錢。粗放的培訓模式成就了一批像淼哥這樣的人和公司，要想實現顛覆，使培訓轉到精益的軌道上來，則更是一場持久戰。在價值觀混亂的環境下，筆者人微言輕，只能對培訓行業的一個環節---培訓管理者實施影響。5年來，聽過學習路徑圖課程的培訓管理者超過4000人, 并且這個數字仍在一點點增加。這些培訓管理者逐漸形成了一個學習技術群體，并一點點地擴大著對培訓行業的影響。實際上，變革已經發生了，客戶對培訓的精益性要求越來越高，成功學、講座式培訓、缺乏體系化的培訓、垃圾級別的e-learning課件等等逐漸式微，追求質量的培訓產品及公司逐漸占據主流。當然，在此變革中筆者并不孤單，李文德老師、田俊國老師、周濤博士、胡德泉老師、崔連斌博士夫婦、顧立民老師、孫波老師等等，以及眾多的學習技術愛好者都對學習技術在企業培訓界的推廣起到了積極的推動作用。

【結束語】

5年過去了。在這5年里，我幾乎每天奔波在機場、車站、酒店、會議室和課堂之間，承載著高強度的工作；在這5年里，我做過失敗的項目，講過失敗的課程，被盜版者謾罵過，被論戰的對方羞辱過；在這5年里，我去過的企業大學超過百家，讀過的專業書籍超過百本，寫下的學習筆記超過百篇，對學習路徑圖方法論的調整超過百次。 但是，還有很多難題沒有解決，還有很多挑戰需要面對，還有很多理念需要顛覆！這使我對即將到來的新年，和下一個5年充滿期盼！

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