一、去中心化

在凱文.凱利的"分布式活系統"中是沒有指揮官(CEO)的，或者說CEO只是一個象征的存在(如蜂巢中的蜂王)，每一個成員都高度自治，依靠其周邊的局部環境狀況而各自做出反應。

這種權利的絕對下放給組織帶來了民主，帶來了創新，但也會帶來無序或者無效，最重要的，它需要網絡中單個個體和其相連的周邊個體的有效溝通。例如，海底撈授權讓每個一線的服務員都能夠根據基本原則去處理客戶投訴，或者免單、或者增加服務內容，以達到超出客戶期望的目的，那么每一個服務員就是鏈接在組織中的"自治體"。他的決策需要依靠觀察周邊的環境(投訴的顧客、周邊的顧客、周邊的服務員、廚房的菜肴供應)結合自己的"本能反應"(按照自己的價值觀去判斷該不該賠)。

因此要實現這種完全民主化的授權，企業至少需要 1、只挑選和任用完全符合企業核心價值觀的員工，保證個體的基因一致;2、建立縱橫交錯的瞬時網絡溝通系統，以幫助個體判斷周邊環境。

二、用戶為尊

互聯網改變了一般的商業模式。企業服務的目標對象不再僅僅針對客戶(有意愿和能力掏錢買產品或服務的人)，而是針對所有用戶(只要他有意愿使用你的產品或服務，哪怕他根本沒意愿付錢買單)。因此互聯網產品的基本商業模式是：免費。那么哪里去賺錢呢?通過和用戶的交互產生數據，用數據去賺錢，或者通過和用戶建立情感鏈接，產生更多的需求，靠提供增加值賺錢。

套用在人力資源管理上，我們是否可以這樣認為，人力資源管理目標不再僅是員工，也包括前員工，和目標候選人，甚至于他們的親朋好友，和所有和公司有所接觸的人，盡管他們不在公司上班，不為公司創造價值，但他們也是利益相關者。具體一點，做好候選人體驗，做好離職人員的管理，做好家庭日，都是至關重要的有價值的活動，因為他們能夠幫助你吸引來優秀員工，激勵現在的員工，是有回報的。

三、瞬時反饋

沒有反饋，就沒有坐標，個體自治就無法實現。

在移動互聯網時代，所有的東西都變得越來越快：產品更新迭代越來越快，消費者興趣轉換的越來越快，商業機會也是稍縱即逝。沒有人愿意多等一秒鐘。"快"已經變為一些企業的核心競爭力。比如"快書包"這個項目，就是因為能夠保證在1小時內送達所選購的書而在激烈的網上書店市場立足。

而在人力資源管理領域，我們一方面教導一線業務領導，提供員工的績效反饋要及時，獎勵要on- the-spot，差錯要及時糾正，但在機制和實際操作上，我們用一年一次(或兩次)的績效評估系統來收集正式的員工表現反饋，在獎勵上，表現優秀的員工不能夠得到及時的提升，在決定懲處時，需要層層審批，害怕出錯。

四、極簡主義

多就是少。互聯網時代信息的產生和交換是如此快速而便捷。但人們不喜歡過多的信息噪音，而是希望只收到精準有效的信息。一款智能手機，往往70%的功能都是不常用的，一個系列的產品，往往只有一兩個品類是暢銷的，企業家們都開始研究如何做極致單品，學蘋果，學小米，講究一招制勝。

作為人力資源管理者，我們有沒有被信息過載?我們建立各種流程，設立各種檢測指標，繪制各種報表，用各種KPI去考核員工的績效表現，但面對這些數據，有多少能簡明扼要地幫助人事決策?而我們的員工，有那一個能夠隨時把公司的規章制度背全?

想想你們公司的員工績效考核表有幾個指標吧。

五、數據決策

舉個栗子，你見到一位優秀候選人，大家都很喜歡，但是他要價比預算高，甚至高過目前團隊中最高績效的團員，怎么辦?一般情況下，大企業都會放棄這位候選人，因為怕影響內部均衡，而一般小企業的決策主要看老板。是這樣嗎?

"什么人該招"、"什么人該走"、"什么人可用"，在人力資源部門最能體現自身專業價值的這三件事上，我們HR往往沒能好好的發揮應有的作用。面試時覺得某個高管候選人不行，但他簡歷漂亮，老板感覺喜歡，我們也說不出具體的憂慮來，只能說：感覺溝通不是很好，文化不太匹配，可能對下屬培養重視不夠等等。老板會采信你的建議嗎?我們很多時候是"瞎子吃餛飩，心里有數"，但無法和老板溝通，無法說服老板，為什么，因為沒有客觀數據。

運用互聯網思維，我們HR應該成為數學家，應該采集更多的數據來輔助科學決策。比如為了決定哪個是最佳的候選人，可以采集內部類似崗位人員的歷史數據來做一個人才能力與績效的關系模型，比對候選人的過去歷史，從而做出更準確的用人決策。

六、人才體驗

由于每一個個體都是節點，每一次接觸都形成印象，提高人才體驗需要關注更多的細節，覆蓋更廣薄的人群，即需要造勢，如樹立最佳雇主品牌的聲譽，又需要務實，如維系每一個粉絲的關系，就需要人力資源部門帶動每一位領導者在任何場合都做到表里如一，這恐怕是對企業最大的挑戰。

七、共贏生態

互聯網產品獲得成功，往往是搭建了一個共贏的生態圈，或者在生態圈里找到了獨特的適合自己的角色定位。當整個系統由各個節點上的優勝者相互鏈接組成的時候，各個關鍵節點的優勝者會依靠市場的無形之手自然而然的獲取決定性的均衡，即相互依存，又良性競爭，從而變得自治而有序。

勞資關系一直是人力資源管理的難點之一。如何平衡雇主利益和雇員的利益，往往讓我們HR經理們絞盡腦汁。但也許在張瑞敏的"無邊界，無領導"的自組織中，這種煩惱可以消失。假定，在這種組織里面，每一個個體員工都不再被事先框定自己的角色、任務和薪酬，他依據各種環境因素(如周邊員工的能力和工作意愿，自己的優勢技能，客戶的未來需求等)更為自主的選擇自己喜歡和勝任的角色，并且只要完成了角色，即可根據完成情況獲得恰當的薪酬。那么每一個個體都能夠在分布式自系統中找到適合自己的角色任務，并且被同伴信賴依靠。

八、長尾理論

在人力資源管理領域，為了提高組織效率，從來都是強調發掘和培養關鍵人才的。每個大公司都有一套繁雜的績效考核系統，將所有員工分為三六九等，對優等員工加倍獎勵，而對低劣績效的員工進行訓誡甚至開除。比較著名的就是GE的末位淘汰法則。然而最近我讀到一則消息，說微軟放棄員工分級制，美國媒體一面倒的報以掌聲。取而代之的是平衡積分卡，和360度反饋。微軟為什么要放棄曾經被管理界奉為圭臬的績效分級制度?因為人們發現這將會扼殺創新。有文章評論，索尼就是被扼殺在傳統的績效考核制度里。

每個人都會有其所長，個人沒有達到績效的原因往往是由于人崗之間的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匱乏和失真造成的。如果我們相信互聯網最終能夠把人的思想和智慧串聯起來，在人際網絡里自由配對，我們就有理由相信，公司組織中不再存在"核心"員工，每一個員工都可以在適合自己的崗位上發揮關鍵作用，而每個員工是否勝任工作，則可以由其周邊的環境反饋來獲得證明。

如果未來的無邊界企業系統能夠把管理資源按照用戶需求，自然的，隨機的投放到各個最需要的自治個體身上，讓每一個自治個體都發揮其最大作用，而各個自治個體的任務和角色由系統環境做出瞬時的反饋和調整，那么由這樣一群自治個體組成的，隨時因應個體用戶需求并發揮各自最大創造潛力的群系統就能在各個罅隙市場取得最大的競爭優勢。

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