奧斯卡頒獎都能頒出“最佳尷尬獎”了，別說你一個培訓師還妄想在日常工作中一招致勝？然而，回到現實，企業執行力的成功決定著企業的成敗。但是想要做好企業執行力培訓并不是想象中的那么簡單。
如今很多培訓管理者理解中的企業執行力培訓存在著嚴重的誤區，正因為這些誤區導致培訓正常效果的展現，浪費人力物力，使得企業上上下下怨聲載道。總體說來，企業執行力培訓的理解偏差主要體現在以下幾個方面：
一、對象誤區
簡言之就是不知道講給誰聽，企業執行力培訓的主體對象應該是誰呢？到底是領導還是員工？或者說，給領導講執行力講什么？給員工執行力講什么？
其實，這個簡單問題很多企業都沒有處理好，基層、中層、高層的執行力訓練內容和訓練方法甚至訓練的出發思想應該有很大的不同的。
通常，不同級別的管理者進行企業執行力培訓時，有著不同的培訓方式：
對高層來說，主要是統一高層執行思想、界定高層的執行行為、教會執行方法和執行管控方法、幫助建立執行流程和執行系統；
對中層來說，主要側重執行角色、執行意識和思維訓練、需要具備執行勝任素質訓練和執行方法的傳授；
對基層來說，則主要側重執行型思維意識灌輸和執行型行為習慣的訓練，主要是灌輸執行文化，讓基層員工進入執行型的行為模式。
所以針對這三類不同人群訓練的內容和形式應由所區別，培訓的管理模式也應各自不同。
二、方法誤區
這種誤區體現在一是簡單，二是缺乏系統。
執行力的提升是一項系統工程，絕不是簡單做一次培訓就可以解決的，企業執行力培訓很重要，但在執行力培訓之前我們要思考：本企業的執行力問題的根源到底是什么？
針對這些根源問題，我們系統的針對性措施有哪些？
為此企業要在管理系統上做哪些變革(如流程、組織、激勵體系、績效薪酬等)？
企業執行力培訓在這一系列變革中應當起一個什么樣的作用？
什么時候做最合適？
怎么做效果會達成最佳？
做完了執行力培訓，我的配套落實措施是什么？
只有這些問題思考成熟了，你才能夠設計出好的執行力訓練方法去和整體執行系統相配合。
如果不做足夠的基本工作，我們現在的簡單講授式的執行力訓練很難見到系統的效果。真正的執行力訓練應該是融入員工的實際工作中的訓練，通過員工的日常工作輔導和檢察，指引員工建立執行型的行為習慣，談到這里我們就要說說企業執行力培訓的第三大誤區：培訓主體誤區，到底誰應該是企業執行力提升的主導？
三、主體誤區
即誰應該是執行力建設的主導者？
很多企業把本企業執行力建設的希望寄托到外部咨詢顧問和講師身上，這是錯誤的。
且不說咨詢師的水平如何，就算是再牛的咨詢師給你做項目，即使他發現了你企業的根本問題而且找到了最恰當的方法，離真正幫助你提升執行力還是有很大的距離，因為執行力建設本身就是必須老板親自參與其中的事情，大部分的情況是，老板本身是就是企業執行力問題的一部分，老板不親自參與并主導執行力建設，這家企業的執行力建設很難獲得真正的效果。
四、角色誤區
執行力講師到底在培訓中扮演一個什么角色？
很多講師把自己視作救世主，我來了就保你的執行力沒有問題了。事實上真的是這樣嗎，至少到現在為止，我還沒有看到哪個講師牛到很快就解決客戶的執行力問題的，更多的機構和講師是牛皮吹的很響、實際行動卻很臭，忽悠了客戶錢不少，但執行力沒見提升多少。
在企業執行力建設中講師和顧問頂多是參謀，企業執行力培訓最多也就是人家執行變革的催化劑，執行變革的主體永遠是客戶，客戶走路時我們幫助看方向，客戶有疑難時我們幫助參謀，客戶需要時我們幫助激勵，我們和客戶一起做方案，我們和客戶共同抓落實，我們不會替代客戶，我們是客戶的外腦，想他想不到的事情，我們是客戶的嘴，說他不能說的話，總而言之我們是教練和幫助者，不是替代者。
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