【導讀】：

現在由培訓部門直接組織的培訓越來越少，為了讓培訓部在現在和未來發揮更大的作用，首席學習官最好的選擇就是讓培訓部扮演發展工程師的角色，即不僅僅是作為學習資源的提供者，而是要對培訓進行重新設計和優化，把學習的主動權交給學員。

現在的培訓部領導者必須要做好變革的準備。在某些程度上他們需要根據學習者或者參與者的反饋調整投放的學習資源。即使是一些曾座無虛席的課程項目如果無法適應新的商業環境，或者無法滿足關鍵員工的預期，（越來越多的80-90后成為職場的主力軍），那么它們都有可能需要被升級，甚至被拋棄。

因為重點業務轉變，公司拓展到新興市場，員工需要通過多種渠道學習不同的技能。所以培訓實施的方式也需要改變，否則培訓部將難以逃脫被邊緣化的命運。

變革即將來臨

2014年一家公司執行委員會研究提出，“建設富有成效的學習型文化：用更少的培訓帶來更多的成長”。研究表明知識技能的有效期越來越短，企業對員工發展的需求比過去更加變化莫測。為了追求更好的發展，企業領導人比以往更關注新產品，新模式、和新市場，也提出了更多新的、多樣化的培訓需求。

員工對于學習地點和學習方式的期望也發生了變化。CEB通過調查23000員工得出：

● 相對3年前，57%的員工希望培訓能更有時效性

● 只有37%的員工期望組織能更積極主導員工的發展

● 只有21%的員工希望在教室中完成大部分的學習培訓

考慮到對于新生代員工的重點關注和社交媒體的普及，這些期望變化不足為奇。然而，令人驚訝的是在某種程度上大部分的培訓活動已經不是由培訓部直接組織。現在，只有21%的學習活動直接來自培訓部。

雖然如此，學習活動的數量卻在顯著上升。根據CEB的調查，65%的員工報告表示他們獲取信息和學習資源的方式更加多元，64%的員工報告，比起前兩年他們參加了更多正規的培訓。

如果孤立地看待這些數字，有人可能會說：目前來看培訓部還算是成功的。但是在這些背后隱藏著一個令人不安的挑戰，那就是員工的學習效率問題。平均每個員工在學習活動上花費的時間占到工作時間的39%，然而這些時間卻沒有被很好地利用，因為他們需要花費大量時間尋找合適的學習資源、閱讀不相關的信息以及無法有效地學以致用。

一個員工平均每天浪費11%的時間在無效的學習上，每1000名員工每年浪費在無效學習的時間導致平均每個企業損失5,000,000美元。這還沒有算上企業在提供這些無效學習資源時所花費的數百萬美金。

發展工程師

為了在將來取得成功，培訓和發展部門必須重新定位自己努力的方向，不是僅僅創造更多的培訓活動和鼓勵更多學員參與。他們必須從學習資源的提供者轉變為員工發展的工程師，從簡單地開發、實施課程轉變為企業發展量身打造學習資源，提高培訓質量。

為了達到這個目的，培訓管理人員必須將以下3個目標作為培訓工作的重中之重。他們必須：

● 為培訓瘦身，只為員工打造他們最需要的、最高效的培訓

● 通過教會員工如何學習來提升組織的學習能力

● 鼓勵分享，創造學習型的組織環境

為培訓瘦身

絕大多數培訓管理人員提到他們提供給員工很多的學習機會，但員工無法有效地做出選擇。培訓管理者應該制定一些操作準則，用來管理和指導如何選擇培訓資源，讓員工能做出更好的選擇。

LPL金融，一個獨立的財務咨詢機構，已經開發了一套系統來管理培訓資源。通過精確的數字分析和客觀判斷來削減冗余的培訓資源，只留下最準確的培訓選擇。為了實現削減，LPL通過統計學員使用率和學員測試成績來衡量學習資源的價值。此外，出色的商業戰略和人才發展戰略也能幫助我們判斷出哪些學習資源應該拋棄、保留或是修改。

LPL有一個專門的人才發展委員會對培訓需求和培訓計劃進行持續的戰略指導。該委員會由來自各個核心部門的領導組成（副總裁及其以上級別）。他們每隔4周都會根據人才發展戰略評估新的培訓需求。確保培訓部提供的所有學習資源都是學員需要的。這個群體評估一個新的學習方式，學習必須同人才戰略目標緊密關聯。這個評估過程確保只有當需要時，培訓部才會提供學習機會。企業高管的參與使得學習資源能夠為整個組織戰略服務，帶來關鍵的商業產出。總而言之，這種將企業戰略與人才發展緊密結合的獨特方式確保LPL的人才培訓是經過精心策劃的。

“我們知道更多并不意味著更好”，LPL人才發展高級副總裁Don O’Grady說到，“有針對性的培訓不僅可以幫助業務發展和促進員工成長，它還提高了各個層級員工參與學習的積極性。領導者更多參與到培訓戰略的制定中，管理人員鼓勵團隊成員積極使用培訓部提供的資源以此來提高業務能力。而員工也獲得更多的自主權來實現自我提升。

教會員工如何學習

絕大多數員工沒有有效應用他們在正式和非正式學習中學到的全部知識。員工從正式的培訓中學到的只有50%運用到了工作上，只有45%的員工能通過在崗學習中提取有用的經驗。事實上，只有20%的員工具備高的學習能力，表現出高效的學習行為。

提升學習的相關性是至關重要的一步。但是培訓部門領導者要更進一步轉變職能，積極為員工設計和提供旨在提升員工學習能力的課程。這樣不僅能提升培訓部內部項目的影響力，同時也能塑造更多具備高學習能力的員工。

美國運通公司正在優化培訓項目的設計，以提升員工的學習能力。在整個學習過程中注重學員對學習方法的應用。他們意識到學習的價值實現更多取決于學員的學習方式，而非知識本身。因為，在學習路徑圖的設計也是圍繞著學員的行為改變，以及養成優秀的領導習慣這一目標而展開。一個典型的學習路徑包括學習工作坊，同僚學習和在崗學習。

美國運通的培訓團隊也強調如何指導員工參與學習活動，并從中取得最大的收獲。“有時候我們付出很多努力和熱情去設定學習目標和開發培訓內容，卻可能忽略了員工如何學習這部分內容也很重要”，美國運通公司的高級副總裁和首席學習官David Clark說。“只有當學習者認為我們培訓內容是有吸引力和與工作相關的，培訓才有價值。否則，它不太可能有效。我們的學習路徑圖之所以能取得成功是因為我們總是站在員工的角度去構思培訓項目。我們不僅想要提高培訓內容的質量，也希望學員能夠享受學習這些內容的方式。

鼓勵分享，創造學習型的組織環境

很少有企業能夠為高效的學習提供環境支持。盡管60%的員工表示他們的工作環境是開放的，但很少人認為自己所在的組織環境是足夠安全、公平有序的。然而這些要素卻很重要，因為它們可以提高員工14%的績效。

創造支持性的學習環境很大程度上依賴于經驗的共享。所有的員工都要有主人翁意識，通過每天的行動來創造最好的組織氛圍。培訓部門領導者的責任就是打造一個鼓勵分享的平臺，從而為建立高效的學習環境打牢根基。這里有兩種策略可以使用：自上而下的路線，培訓部門與業務部門領導攜手合作，共同推進；自下而上的路線，為管理者和員工提供更多的分享機會。最成功的組織中兩種策略都會使用。

學習方式的不斷變化，尤其是越來越多非培訓部主導的學習活動的出現，成為培訓部門面臨的一大挑戰。挑戰同時也是機遇，最大的一個機遇就是培訓部管理者要成為為組織人才發展搭好構架的工程師。培訓部門只有轉變職能，超越當前學習資源搬運工的角色，賦能于人，才能取得成功。

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