自從把講課這個曾經的最大愛好演變為職業，現在剩下的唯一愛好就是看電影了。其實，就這點可憐的愛好也經常因為東奔西走，常常得不到滿足，真是不敢想，也不能說，一說都是眼淚啊。不過，雖然看得少，可能還是比一般人看得多一些。一直覺得，好電影帶給人的不應該僅僅是一場視聽盛宴，更應該是電影散場后的深思回味和智慧啟迪，呵呵，就這一觀點也被老婆認為是職業病，堅決拒絕和我一起看電影，避免我把她當作分享對象。

《星際穿越》是基于愛因斯坦相對論、基普·索恩黑洞理論的大膽想象和發揮，構建出了一個超越我們人類感知的第五維空間。那么到底什么是五維空間？先科普一下，一維空間是線，以點為參數構成，二維空間是面，以線為參數構成，三維空間是體，以面為參數構成，這前三維空間是我們實實在在每天看得到的，四維空間即是我們經常說的時空，以體為參數，加入時間這一維度之后構成，這一維是我們不能立體看到，卻可以感知得到，好，我們繼續推論，五維空間是以時空為參數構成的，我們可以想象一下，如果你進入了一個空間，時間是靜止的，所有的過去、現在、未來就像立體畫面一樣呈現在你眼前，那將是一副怎樣的光景？這就是第五維空間，即是所謂的上帝視角。那么還有沒有六維、七維以及更多維空間？這個問題建議你去問上帝。從這個邏輯我們可以得出一個結論：高維空間是由低維空間構成的，從高維看低維非常簡單，因為它只是你認知到的世界的一小部分，而從低維看高維卻是撲朔迷離，因為它超越了你的認知和體驗。這個結論雖然簡單，卻非常重要，因為這和我后面要剖析的組織學習理論的不同維次的道理完全相同，站在高維的組織學習模式上可以靈活應用所有低維的方法，而站在低維的組織學習模式上卻永遠也無法取得高維的效果。

哈哈，實際上，我也是在觀看電影之后通過度娘惡補了半天的黑洞、蟲洞，這個洞那個洞，最后在自己腦洞大開的情況下，總算能夠模糊理解到這些。以我可憐的物理知識，也只能裝到這個程度，再裝下去，逼格不夠免不了要露餡。我們還是進入正題，進入自己所擅長的組織學習領域，探討一下組織學習的五維空間，這才是《星際穿越》帶給我的最大啟迪。

一維空間：基于崗位知識和技能學習

組織學習的一維空間是以崗位知識點為參數，構成崗位知識和技能集合，圍繞這個集合展開學習。聽著好像很學術，其實這就像是“線是由同一個方向上的點構成”的一個道理。嚴格意義上說，這種學習模式針對的是個體人員，屬于個體學習階段，算不上是組織學習。盡管如此，作為組織學習模式的起點研究還是非常有意義的。

“干什么學什么，缺什么補什么”是這個學習維次的指導方針，這正如電影開篇講的故事，環境惡化，農作物欠收，所以要讓宇航員、工程師都去當農民，種地解決糧食問題，從邏輯上看貌似也合理，屬于簡單的線性思維。

“學以致用，用以增效”是這一維次的終極追求，圍繞這一終極追求，柯克帕特里克開發了著名的柯氏四級評估模型，成了培訓評估的金科玉律，第一層發個問卷看看大家反應怎么樣，第二層考考試看看大家接受的怎么樣，第三層看看行為轉變了多少，在實際工作中用了多少，第四層看看產生的工作績效是怎么樣的，聽起來似乎很合乎邏輯，而基于知識技能的學習的評估止步在第二層，第三四層變成了看上去很美，從來就無法真正去測量。下面我們就結合柯氏四級評估來看看這個第一維次的效果究竟如何，大致來說，第一維次的發展共走過以下四個階段：

第一階段，菜單式點課

人力資源部門列出一些備選課程，讓大家挑挑勾，就像點菜一樣，美其名曰：培訓調研。最后聽聽主要領導的意見，匯總起來制定成所謂的培訓計劃，當然這個計劃的變動也很隨意，真到實施的時候，領導一句話很可能就徹底顛覆，這也是石鑫最早做培訓管理者的時候采用過的方法，直到今天仍然有大量的公司采用這種做法。這種做法的不足顯而易見，具體體現在培訓活動的短期性、臨時性、局部性和隨意性上，效果很難評價，最大的作用應該是開開眼界，實際使用了多少，全憑個體自覺。

第二階段，基于績效考核結果實施培訓

結合過去的績效差距和未來的績效目標調研分析崗位學習需求，選擇課程實施培訓，這個基本邏輯很早就接觸到了，以平衡計分卡或KPI績效考核為基礎，從過去的績效差距以及未來的績效目標中發現培訓需求，選擇課程，讓培訓直接支持到績效。最早聽咨詢公司講這個邏輯，覺得太理論了，夠不著，所以就停留在了解的層面，直到2004年，同屬中海油的兄弟公司一位美女培訓主管，不無驕傲地給我展示了他們的成功實踐，讓正飽受菜單式點課困擾的我真是瞬間石化，亮瞎了雙眼，只是因為當時公司還沒搞那么高大上的考核，所以也沒法采用這個貌似有效的培訓做法。

其實，今天看來，這個貌似高大上的做法，效果也很一般，且不說以平衡計分卡或KPI為基礎的績效考核本身就存在很大問題（這個話題展開了太長，以后單獨撰文論述），就培訓實質而言，也不過是相當于在點菜之前多問了幾句，就像老婆問老公，親愛的，你這個月沒完成績效指標，給你來盤爆炒腰花補補腎？這就是所謂的補績效差距；親愛的，你晚上又有任務要完成，給你烤兩肥腰鼓鼓勁？這就是所謂的支持績效目標。說來說去，還是那兩腰子，僅此而已，究竟管不管用，用了多少，行為改變了多少，比第一階段強了多少？只能說問了應該比沒問要好，至于強多少，你問我，我問誰去？

第三階段，圍繞素質模型定制化開發課程

這個看起來真是高大上，你只看素質模型和定制化這兩名稱就不是一般企業玩得起的。事實上，這個概念來自于國外的學習地圖，而在中國的發展其實早已經變了味，只是玩了一個偽概念（真正的學習地圖，我會在下一階段闡述），按道理，沒必要拿出來講，考慮到時至今日，還有不少咨詢公司仍在用這個噱頭唬人，所以就剝一剝它的皮，剝開它的外表看透它的本質（哈哈，王自如語）。

故事是這樣的，部分企業聽咨詢公司邏輯講的頭頭道，業績來自行為，把績效好的行為描述出來建立素質模型，通過素質模型構建職業發展通道，以職業發展牽引為手段，通過找出素質模型不同層級對應的知識點，針對知識點定制化開發課程，以測評為手段，發現人員素質短板，針對性實施培訓，進而提升了素質，改變了行為，從而帶來績效提升，人員得到提升，組織得到發展，多么牛逼的邏輯啊，于是被咨詢公司用這個聽起來挺炫，看上去挺美的概念所忽悠，投入了不少錢開發所謂的基于素質模型的培訓體系，最終的結果是咨詢公司搞點通用的素質描述，攢一堆課程大綱，在概念邏輯上繞來繞去，最后美其名曰“素質模型和定制化”，貌似高大上，最后不過廢紙一堆。這就像是馬三立說的相聲，解開好幾層小紙包最后出來兩個字“撓撓”，完全是費時費力又費工。

直至今天，仍然見到不少咨詢顧問還在用這個傻逼邏輯（別想歪了，我說的是傻氣逼人的邏輯）忽悠企業建培訓體系，當然最近又換了個稱呼，干脆叫成了學習地圖，其實質是換湯不換藥，在這里，石鑫鄭重地奉勸各位一句，還是洗洗睡吧，實在睡不著就斗 斗 地 主，詐詐金花，都比做這個事情有意義，或者整兩肥腰，然后和自己的另一半鼓搗點愉快的事，說不定，一不小心鼓搗個天才二胎小墨菲  庫珀（《星際穿越》主人公）出來，她再幫你鼓搗個飛船出來，讓你biu的一聲就脫離了地心引力，飛向了月球。

其實，就算是在國外，真正基于素質模型定制化開發培訓課程，至今都找不到一個能夠切實證明行為發生轉變，培訓成功落地的案例，道理很簡單，當年麥克利蘭提出素質模型，就是用來做招聘的，正是因為傳統的訓練手段很難改變人的先天素質，所以才在招聘上要首先把好關。當人們試圖把素質模型用到培訓上，就把這個前提給忘了。更何況國內咨詢公司大多只是玩了個偽概念，其結果更是不言而喻。

第四階段，圍繞崗位任務和問題構建學習地圖

如果說前一個是貌似高大上，那么這個就是絕對高大上了，也是這一維次的學習走得最遠的一個階段，廣為國外的高富帥公司所采用的學習發展模式，而且確實有落地的實例，最有名的就是GE公司學習地圖結合行動學習的30/30模式，公司每一個關鍵崗位通過30天的學習路徑再設計流程，最終使所有關鍵崗位人才的培養周期縮短30%。

我最早接觸到學習地圖是在05年，說到這個機緣，得首先為我的老東家中海油點贊，中海油湛江分公司是03年搞的學習地圖，只是當時不叫學習地圖，叫做STEP體系，專門用于海上操作崗位的職業晉升和學習發展。05年我參加中海油總公司組織的培訓會議見到了這個分享，06年正好有一位湛江分公司人員加入我所屬的公司，于是就借助他的經驗針對我們下屬的油田化學分公司的部分操作崗位開發STEP體系。

應該說，這個體系真不是蓋的，確實是一個非常強大的體系，把一個崗位劃分為十幾個層級，每個層級都列出了非常詳盡的崗位應知應會，并且配套題庫，結合師帶徒模式，再以崗位晉升為牽引，確實能夠有效地推動知識技能的學習和落地，對人才的培養非常有效。

當然，學習地圖已經是知識技能學習的最高階段，將這一維次能想到的辦法也基本用到了極致，由此也產生了四個明顯的不足，第一，就是這個體系非常龐大，開發起來需要耗費非常大的精力，我們當時總共開發了十三個操作崗位的STEP體系，匯集起來的最終文檔近千頁，確實不是一般企業玩得起的；第二，觸及核心素質方面的內容，不免又遇到了第三階段遇到的問題，這也直接導致了STEP體系對操作崗比較有效，對以核心素質決定工作效果，而不僅僅是知識和一般技能為主的技術崗和管理崗則行不通；第三，知識和技能的學習效果通過考試可以驗證，但是真正的行為層面的轉變仍然難有直接測評的手段。

單純的知識技能學習是有價值的，但是其最大價值也不過是學習過去的經驗，學以致用已屬極大的不易，更別提對問題的解決，或者對組織發展產生更加直接的影響，這也讓我想起了有過深度了解的摩托羅拉，這哥們可真不是忽悠，是實打實地開發學習地圖，實打實地搞定制化課程開發。我認識一個前摩托羅拉大學的專職培訓師，他趁摩托羅拉大學散伙混亂時，“不告而取”了一個硬盤，上面有五百多門課程，據他說，這還不是全部，僅僅是通用管理技能中的一部分。他炫耀似地向我展示了其中的兩門，賣糕的（新疆英語），課程模型、摩托羅拉實際案例，真正是高端、大氣、上檔次。這更讓我納了悶，如此能“學習”的公司最后怎么就黃了呢？

道理其實很簡單，單純的知識技能培訓是屬于第一維的，而行為轉變是第二維的，績效提升是第三維的，用第一維的方法試圖解決第二維的問題，進而帶來第三維的改變，這就像是開著汽車在地球上追著月亮跑，即便你加的油再多，跑得再快，跑出了從地球到月球的同等里程，你也永遠不可能跑到月球上一樣。摩托羅拉的悲劇在于其學習始終徘徊在一、二維空間，沒有升級到更高維空間。

那么，也許有人會疑惑，那GE的學習地圖為什么有效，而且產生了可衡量的結果？不要忘了，GE用的是行動學習結合學習地圖的模式，而行動學習是來自組織學習第三維空間的，當高維與低維的方法結合的時候，低維的方法就會威力倍增，發揮出更大的效果。

好了，我們總結一下組織學習第一維的核心問題，學用分離，知行不一是這一維次的最大問題，問題的癥結在于第一維度的視角是基于知識和技能的學習，處在該維度的組織學習采用的最主要方式就是培訓，無論是通過請老師講課，還是通過E-learning教學，還是內部分享交流活動，都秉持著一個最基本的假設，人員行為不理想是因為人員能力不足造成的，所以試圖通過培訓知識和技能提升員工能力，進而帶來行為轉變。從這個視角出發，最理想的狀況也不過是解決了員工能力上“不會”的問題，而影響員工行為的因素除了“員工能力”，還有另外兩個因素：“員工思維”和“員工治理”。事實上，無論你如何強化能力，都無法解決員工思維上“不愿意”的問題，這就像是一個將下屬視為競爭對手的經理，你即使讓他學上100遍授權技能，他也不會授權一樣。同樣，也無法解決“員工治理”上“不允許”的問題，就像是一個以獎勵個人績效為主的組織，你就是培訓上100遍團隊協作也很難創造出你想要的協作。這是組織學習需要解決的最基本問題，而這個最基本的問題直到組織學習的第三維空間才從根本上得以解決，那就是基于業績發展的學習，而那個維次的學習也真正進入了組織學習階段。

時至今日，絕大多數組織仍然站在第一維度上，每年大量的培訓經費投入，并沒有收到實質性效果，或者說就算行為轉變了，這種轉變也是自發的，是不可控的，學習發展部門需要向老板更明確地說明，花了那么多的銀子，到底帶來了多少可測量的結果，身處第一維次，這一點是無法說清楚的。慢慢的，培訓成了業務部門正常工作時間的競爭者，成了業務部門的麻煩，組織學習發展部門成了不被業務部門待見的部門。

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