診斷下屬的發展階段

員工個人的發展階段是兩個因素的組合：工作能力和工作意愿。

判別員工工作能力最好的方法，就是從他的工作表現去看；在適當的指導及支持下，隨著時間的推移，工作能力是可以成長、提高的。

工作意愿則是個人針對某項具體任務或目標的積極性和自信心的衡量尺度，它與態度相關。

依照在特定目標或任務上所具備的工作能力強弱和工作意愿高低，員工個人的發展階段共分為四種（見圖表1）：

四大發展階段

D1 熱心的生手

處于D1階段的下屬對目標或任務有興趣和熱情，但缺乏技能和經驗。

D2 憧憬幻滅的學習者

處于D2的下屬通常已經發展了一些與目標或任務相關的技能，但還未達到勝任的程度，受到挫折后，會感到沮喪、不知所措、迷惑，喪失積極性。

D3 能干謹慎的執行者

處于D3的下屬有較好的與目標或任務相關的技能，但他們的信心卻并不穩定，有時會遲疑、無把握、猶豫不決，有時會缺乏信心、顯得自責，進而對目標或任務失去興趣。

D4 獨立自主的完成者

處于D4的下屬已經完全掌握目標或任務，并感到興奮，具有積極性和有理由的自信。

重點講解：D2--憧憬幻滅的學習者

這個階段的員工工作能力一般，工作意愿低，其主要特征包括：

1、具有某些知識與技能，未達到勝任的程度

2、受到挫折，也許準備退卻

3、沮喪、倍受打擊、不知所措、迷惑

4、正在發展與學習；需要打消顧慮，認識到犯錯是學習過程的一部分

5、不可靠、反復無常

案例

David從畢業就在一家大型汽車零配件公司做操作員，已經做了五年的時間。這五年中，他由一名普通的操作員成長為公司的技能模范，他做出來的配件產品合格率可以達到99%。

由于他的突出表現，4個多月前，他被提升為生產主管，負責管理12名操作員。當David被升職負責生產團隊時，他非常興奮，感到非常的自豪。

但是很快，David就認識到主管的工作比他最初的想象要難得多。他再不用自己去操作機器，但必須通過下屬來完成任務。

公司的部門領導一直很信任他，雖然他負責的產品質量已經出現問題，但仍然相信他能勝任這個新職位。David和他管理的操作員們關系都很好，但是他對自己的工作不像剛開始時那么有激情了。他不清楚如何通過下屬們來完成任務，也不知道怎樣糾正出現的質量問題。

David目前處于哪個發展階段？

前面提到發展階段是在特定目標或任務下，工作能力和工作意愿的組合。在帶領團隊完成合格產品這個目標下，David的工作能力和工作意愿是怎樣的呢？

從工作能力方面衡量： David帶領的團隊負責的產品質量已經出現了問題，并且"他不清楚怎么通過下屬們來完成任務，也不知道怎樣糾正出現的質量問題"。這說明他目前的能力還不能勝任，工作能力弱。

那么工作意愿呢？首先，David剛被提升時的積極性是很高的，但當他實際開始接手新的工作，"很快就認識到主管的工作比他最初的想象要難得多""他對自己的工作不像剛開始時那么有激情了"，而他又沒有辦法去解決問題，此時他的積極性和自信都已降到最低點，所以他的工作意愿也是低的。

根據情境領導?Ⅱ員工四個發展階段模型，工作能力弱至一般，工作意愿低，是D2發展階段的典型表現。由此分析得知，就帶領團隊完成合格的產品這個目標下，David正處于D2的發展階段--憧憬幻滅的學習者。

David憧憬幻滅的原因

我們再來分析一下David憧憬幻滅的原因。

1、他對自己有相當高的期望值，但現實比想象難，產生挫敗感

2、無人鼓勵

3、工作能力不足，但沒有得到工作改善需要的幫助

4、學的越多，發現要學的越多，感到迷茫

當處于D2的員工的工作意愿下降時，人們通常對自己的工作能力有相當高的期望值。然而，現實情境與其期望值不相符，員工經常放棄努力或停滯于D2。他們在此發展階段可能感到被壓垮了并容易把自己的灰心喪氣歸咎于領導者或他人。此時，提出三個問題可以幫助他們進一步發掘氣餒的原因。

1.你感到氣餒或沒有耐心，是因為你還沒有掌握任務還是因為你還不具備做這項工作所需的技能？你需要更多的指導嗎？

2.你感到氣餒，是因為你沒有得到你所需要的表揚、肯定或反饋？你需要得到更多的支持嗎？

3.你感到憧憬幻滅，是因為你的任務和你所預料的不一樣嗎？事情是否如你所預料地進行著？你是否需要調整你的期望，使之與現實更接近。或許你只需要找個人談談，宣泄你的受挫感？換句話說，你是否既需要支持又需要知道呢？

領導者要認識到D2階段是自然的并且可以預見的。如果領導者洞察到跡象，能夠給予必要的支持（而不僅僅是指導）并做出恰當的反應，該階段就能順利度過。那么，什么樣的支持和反應是恰當的呢？情境領導?Ⅱ提供四種領導型態，來有效解決員工四種發展階段的問題。

選擇適當的領導型態

領導型態就是在時間的累積之下，他人認定領導者采用的行為模式。

領導型態有兩個基本行為類別：指導行為和支持行為。指導行為包括設定目標，向下屬說明和示范要做什么、何時做、怎么做，并對工作成果提供頻繁的反饋。支持行為包括盡量采用雙向溝通，傾聽、贊揚并提供支持，鼓勵并促成下屬獨立自主地解決問題，以及讓下屬參與決策制定。

四種領導型態

按照指導和支持的高低，四種不同程度的指導行為和支持行為的組合，構成了四種領導型態。

S1 指令型（高指導/低支持行為）

領導者對下屬的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監督下屬的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋。

S2 教練型（高指導/高支持行為）

領導者對下屬解說工作的原委，征求下屬的建議，贊揚下屬大致上正確的行為，同時繼續指導下屬如何完成任務或目標。

S3 支持型（低指導/高支持行為）

領導者和下屬共同制定決策。領導者的角色是推動下屬、積極傾聽、引發下屬的潛能，并予以鼓勵和支持。

S4 授權型（低指導/低支持行為）

領導者提供適當的資源，并授權下屬獨立作業，完成任務。

情境領導Ⅱ的目標就是以恰當的領導型態配合員工的發展階段。當兩者相匹配時，下屬的工作能力、積極性和信心便隨之增長。反之，如果領導型態與下屬的發展階段不匹配，可能對工作績效、信心和積極性產生消極作用（見圖表2）。

領導型態與員工發展階段匹配如下：

S1→D1

S2→D2

S3→D3

S4→D4

重點講解：S2--教練型領導型態

以上述David的案例來講，如果你是他的領導，根據情境領導Ⅱ模型理論，你應該對他運用高指導、高支持的S2"教練型"領導型態。不間斷地高度指導可以提高下屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持之下得到改善。

D2發展階段的需求

讓我們再重溫一下David憧憬幻滅的原因，找到D2發展階段員工的需求：

1、明確的目標

2、遠景

3、頻繁的反饋

4、有進步時得到表揚

5、幫助分析成功與失敗，保證允許人犯錯誤

6、解釋目標或任務為何重要和"如何"做

7、討論關切的事宜并交流感受

8、參與并影響制定決策和解決問題

9、鼓勵

10、給予建議并指出隨后的步驟和選擇的方案

11、獲得指導，從而取得發展并加強技能

S2領導行為

針對這些需求，一個有效并且成功的領導者，應該對下屬進行高指導、高支持，具體應該在如下幾個方面做出行動：

1、讓下屬參與制定目標或任務的計劃，但自己做最后的決定

2、傾聽下屬的顧慮與想法

3、讓下屬看到工作做出了進步

4、讓下屬參與解決問題與制定決策

5、幫助下屬分析成功與失敗并研究其它方案

6、提供建議與意見，讓下屬看他人工作的實例

7、提供信息、資源和輔導，從而不斷建立和改進下屬的技能

8、解釋原因（關于什么以及如何）

9、鼓勵、經常反饋并表揚，以建立下屬的工作能力

對話

David的領導--部門經理Tom診斷出，在帶領團隊完成合格產品這個目標下，David正處于D2的發展階段，因此他決定使用S2的領導型態，對他進行高指導高支持。讓我們一起來看看他們的對話。

Tom：David，你知道，我們現在的生產遇到了一些問題。你負責的產品質量出了問題，合格率下降得很厲害。而且實話實說，你作為一名主管，表現得也不是很好。其實，在這件事情上，我也有責任。當初提升你做主管時，我可能沒給你一些必要的指導，現在必須得補救了。而且，不用我說你自己也明白，產品不合格率上升10%會給公司帶來什么樣的影響。

David：是的，我知道，這會給公司造成很大的損失，我必須解決這個問題。

Tom：那好，那你知不知道應該怎么去解決這個問題？

David：知道。我已經跟我下面的人都談過這個問題了，我讓他們一定要多注意操作的各個環節，但是好像也沒什么作用。我就很奇怪，原來我自己做的時候就非常容易，不知道為什么他們就是學不會。說實話，我也不知道下一步該怎么辦了。我才當上主管沒多長時間，您得幫幫我。

Tom：那好，我就給你提幾條建議，然后你告訴我你是怎么想的。我的建議是，你首先給你所有的員工一份質量標準和操作規范，給他們詳細講解，保證每個人都真的理解并且能嚴格遵守這些規范。你以前是很優秀的操作員，你對這些規范都了如指掌，所以你肯定能給你的員工解釋清楚。

David：這些規范都沒問題，我都懂，給他們講應該也沒什么問題。那我今天下午就給他們開個會，跟他們說應該是這么做的。

Tom：這不是最好的方法。

David：那我該怎么辦？您覺得我應該怎么樣才能做得更好？

Tom：這樣吧，我們明天下午三點再開個會，研究一下質量標準和操作規范，也一起來討論一下用什么方式去解釋這些規范更合適。你知道，David，我相信我們一定能把合格率提上去。只要你和我一起花點時間研究一下，真正搞清楚問題出在什么地方，我們一定能成功。

David：太好了，我們一定成功，明天下午見！

Tom采用了怎樣的領導型態？

首先，Tom對出現的問題及其重要性進行了闡述，明確了目標--提高合格率。其次，對David進行安撫和鼓勵，Tom本身也有責任，當初沒有對他進行必要的指導，不全是David的錯。然后讓David提出自己解決問題的方法，引導他說出自己的顧慮與困惑，之后為他提出建議，給所有員工講解操作規范，并對David進行了鼓勵與肯定，"你以前是很優秀的操作員，你對這些規范都了如指掌，所以你肯定能給你的員工解釋清楚。"這重新調動了David的積極性和自信心，他當時就表示想馬上召開會議。

這時Tom又將決定權收回到自己手中，提出了自己"先討論解釋規范的方法再實施"的決定并取得了David的支持。Tom提出明天再見面一起討論，不僅建立了頻繁的反饋，同時也讓David一起參與進來制定計劃，最后又對David進行了鼓勵，此時David的積極性和信心都已經提高了，他們一定能夠很快地解決問題。

當領導形態不匹配時

如果當時Tom沒有診斷出David的發展階段，或者采用了錯誤的領導型態，都不可能產生如此完美的結果。

如果采用S1的領導型態，列出詳細的計劃要求按照計劃嚴格執行，不解釋為什么，也完全不顧及David的感受和需求，生產合格率可能會有所提升，但會嚴重打擊David的積極性和自信，因為完全是Tom在主導，David會感覺自己只是執行的工具，他在其中沒有任何貢獻，也沒有任何成長。

如果采用S3的領導型態，對David進行不斷地鼓勵，但不提供更多的指導與資料幫助，David仍將一頭霧水，雖有積極性但不知何處使力，最終產品合格率仍然無法提高。

如果采用S4的領導型態，既不提供指導，也不提供支持，David很可能會覺得領導完全不關心自己的工作，在這里完全無法成長，最終換崗或離職。

領導型態的靈活運用

盡管有許多的變數會影響一個人達到目標或完成任務的能力，但是情境領導Ⅱ最重視的情境變數是下屬在某一特定的目標或任務之下所處的發展階段。

領導者為下屬提供指導與支持，以配合下屬發展的需要，經過發展循環，從D1（發展中）進步到D4（已發展）。當下屬的發展階段改變時，領導者的領導型態也必須隨之改變。

好的工作成效是一段旅程。每一名下屬將他在工作上的工作成效發揮到最高點，是一種過程，我們可以把這種過程視為一段旅程。雖然最終的目標在于獨立自主地執行工作，但在沿途的每一個發展階段中，都會有特別的需要。

研究報告顯示，多數的領導者都有其特別偏好的一種領導型態。

"領導者行為分析Ⅱ"的研究資料顯示：54%的領導者偏向于只使用一種領導型態；35%使用兩種型態；10%使用三種型態，只有1%的領導者四種型態都用。為了做到有效的領導，領導者必須且靈活地運用其它三種型態。

情境領導Ⅱ絕不只是領導和發展下屬的模式而已，在下屬學習擔負起制定決策與解決問題的責任的同時，它鼓勵領導者與下屬本著"伙伴關系"的精神，保持持續不斷地雙向溝通。領導者知道，他們的角色是必須要提供下屬所需的一切明確的目標、指導、支持、訓練、反饋及肯定，幫助下屬成為自動自發、獨立作業的干才。

相對的，下屬也開始了解到，是他們本身的"行為"決定了管理者對他們使用的領導模式。因此，情境領導Ⅱ成為員工為尋求幫助而獲得發展所借助的工具。

通過情境領導Ⅱ，有關工作成效與員工發展的對話頻率與質量將會提高，企業得以發展，人才精英得以保留。

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