涉足培訓領域已有九個年頭，期間，我始終在探尋自己的角色定位。從自我感覺良好到真正地做到專業，我經歷了屬于自己的轉型與蛻變，其中最關鍵的轉折點，是我接觸到一門課程--"行動學習催化師"，它讓我從最初的"演說家""秀場演員"，修煉成一名專業的催化師。

定位之困 從"演"到"秀"

記得初登講臺時，我的內心既有溢于言表的興奮，又有莫名的緊張。面對臺下眾多學員，最擔心的就是自己對所講授領域的專業知識儲備不足，于是我選擇了類似"脫口秀"的方式：把學員當聽眾，通過提前準備好的精彩演說稿和快速流暢的語言表達獲得學員的認可。

這種方式在初期的確為我贏得不少掌聲。但隨著時間的推移，我漸漸發現，單一的演說并不能持續吸引學員的注意力。于是，我開始思考：或許培訓更應該像一場"秀"，講師不僅要把學員當"聽眾"，更應該把他們當"觀眾"。

那如何辦好一場"秀"呢?美國百老匯的音樂劇給我帶來了啟示--精彩的劇情、美妙的歌聲、飽滿的情緒、夸張的動作、場景的更替、燈光的轉換??所有豐富元素均被渾然一體地展現。于是，通過學習、模仿及多次實戰練習，我總結出了辦"秀"的幾大要點：

首先，設計營銷式主題，充分"抓人眼球"，解決"觀眾想不想看"的問題。

其次，時間設計要符合觀眾的注意力規律，及時出現高潮，解決"觀眾是否會持續關注"的問題。

第三，關注觀眾的情緒，設計跌宕起伏的情緒線。預想觀眾的情緒如何可以和"秀"的節奏同步。

最后，綜合使用多元化的呈現方式，如演說、游戲體驗、角色扮演、情境模擬等，幫助觀眾更好地進入并理解"秀"。

這樣的角色定位，使我感受到了學員的喜愛，現場反饋也很熱烈。直到有一天，與一位學員的對話深深地刺痛了我。

"凌老師，您上次講的課真精彩，我特別喜歡!"

"謝謝!那你能說說回去之后是怎樣應用的嗎?"

"我當時覺得挺精彩，但真正回到工作崗位后，就忘記該怎么用了。"

學員的回答讓我備感尷尬，也讓我陷入迷茫。培訓最終要達成的目標不應如此，于是，我開始重新思考自己和學員的角色定位，最終將學員從"觀眾"定位為"用戶"，但卻不知如何達到這樣的效果，直到我接觸到"行動學習催化師"這門課程。

一門好課啟發專業化思考

2010年，我有幸參加了"行動學習催化師"的課程學習并被深深吸引。課程分享的關于行動學習的核心觀點，讓我開始重新反思自己之前在培訓時所秉持的理念，也深刻領悟到自己在培訓專業化的道路上還有漫長的路要走。

其中，MBP模型即心智模式(Mental Model)決定行為(Behavior)，行為決定結果/業績(Performance)，讓我印象深刻且產生巨大的共鳴。

回想自己一直以來所進行的探索、反思，以及對自身角色和定位的調整，不正是在進行著心智模式的轉變嗎?就如行動學習的經典公式：AL=P+Q+R+I(行動學習=結構化的知識+質疑+反思+執行)，其中，"結構化的知識"就是指學員本身具有的知識，在此基礎上通過學員間的相互質疑和反思來調整原有的心智模式，最終達成共識并付諸實踐。

因此，在整個行動學習輔導的過程中，催化師主要關注研討過程和方法的設計，把課程需求的確定、過程的體驗和最終的效果全都交還給學員及業務部門自己掌握，讓他們真正成為"問題的主人"，最大限度地調動學員的積極性，從而真正實現"以學員為中心""把學員當用戶"的培訓理念。

課程內容使我清楚地領悟到心智模式與行為，甚至與結果之間的聯動關系。更讓我驚喜的是，對于如何解決"以學員為中心""把學員當用戶"這個一直困擾我的難題，課程提供了具體的理論和實踐支持，促使我有針對性地開始了工作和思維上的多方轉變。

持續轉變 邁向精進

疑惑終得解開，在此基礎上，我開始了自己在培訓專業化領域的進一步探索。在課程需求確定、設計開發、組織實施和效果評估四個方面，比較自己之前的做法，我進行了深入的反思。

需求確定有依有據

未接受課程培訓之前，我通常的做法是在年底利用"培訓需求調查問卷"確定下一年度的培訓需求。參與課程學習之后，我發現這種方式存在幾大弊端：

一次性確定整年度培訓需求致使時效性、匹配性差：就像"黑天鵝效應"，經常會有計劃外的情況發生;已確定需求項目的重要性排序可能會隨時間推移而發生變化;原給出培訓需求確認的業務部門成員，甚至領導層可能發生變動(調崗、晉升、離職等)，以上這些都會直接影響培訓需求的準確性。

讓業務部門直接填寫下年度所需的課程往往會讓他們不知所措：作為業務領域的專家，業務部門人員不一定擅長提煉培訓需求。結果往往是草率填寫幾個知道的通用課程名稱，便算完成任務。而諷刺的是，有時培訓部門卻對此如獲至寶。

問卷本身存在缺陷：問卷的方式容易在組織內演變成"形式主義"，從而影響企業的整體氛圍，導致惡性循環。

反思之后，我學會了更多關注企業的實際運營情況，首先整理并分析企業出現的問題，再通過與業務部門有針對性地溝通，確定重點關注項，進而為研討會的實施打下堅實的基礎。在此過程中，業務部門一直在做自己最了解和擅長的事情，即分析出現的具體業務問題并按問題的重要程度進行排序。

設計開發要"瞻前顧后"

1、依照確定的課題，設計課程大綱結構

2、收集相關的經典理論、模型和案例以便開發課件

3、選擇呈現方式并進行模擬評估

4、編訂"課程包"：課件、講師手冊、學員手冊、物料/道具清單等

以上是我一直以來的課程開發方式，重點關注對課程資料的開發，卻忽視了整個開發過程中與其它部門需求的有效溝通。有些工作開展的依據可能往往只是業務部門一個連自己都無法明確的需求。

為了改變工作中的盲目性，我將課程開發的重點放在所研討課題的背景信息上，與業務部門負責人(問題所有者)充分溝通后再確定研討主題，明確研討預期效果和具體交付物，進而設計研討過程結構，選擇適合的研討工具，最終再與相關人員進行確認。如此一來，工作的針對性和有效性大大提升。

組織實施不以"我"為主

在"演"和"秀"階段，我將授課的主要精力放在對現場的把控方面，時時想抓住學員的注意力，讓自己成為課堂的焦點。于是，上課的重點經常會變為通過各種互動方式想方設法把學員拉回課堂，而忘記了培訓的初衷。

如此以"我"為主的心態實在大錯特錯，如今，在組織實施培訓課程時，我會重點思考以下幾個方面：

1、如何使研討課題持續獲得領導層的支持

2、如何正確建組，即把合適的人員放在正確的位置

3、如何使學員在現場研討前對課題進行了解

4、如何有效管控研討過程

5、如何發現小組成員在研討過程中的關鍵反思點，并有效引導反思

效果評估不再形式化

在接觸行動學習課程之前，我更多關注"柯氏四級評估"中的"反應層面"和"學習層面"，聚焦于"玩得好"和"應試教育"層面，把課程滿意度調查和筆試考核作為主要的評估方法。

現在我會重點跟進行動學習小組制定的行動計劃的落實情況，關注三個方面的效果評估，即實際問題的解決進度和效果、小組成員在此過程中心智模式和行為的轉變、組織氛圍在此過程中的變化，通過對這三個方面的評估最終實現對整個研討過程和工具效果的評價，以達成"柯氏四級評估"中"行為層面"和"結果層面"的評估落地。

思維模式決定工作方式

仔細想來，與其說行動學習這門課程改變了我的工作方式，不如說它徹底改變了我的思維模式，讓我學會在培訓工作中保持中立、學會傾聽、積極提問，時刻做到以學員為中心，而不再是以"我"為主的"演"和"秀"。

保持中立

一直以為"控場"才是王道，總擔心自己準備不足或遇到"問題"學員的故意挑釁，所以，我會格外用心地"設計"好每一個問題，甚至會提前想好學員的答案，制定應對策略，以保證課程不會偏離自己預先設計的劇本。

學習課程之后，"以學員為中心"的理念在我的腦海中已不再是想法，而變成了實踐。企業內接受培訓的學員多為成人，而成人的學習特征告訴我，他們更希望得到"成人"應有的待遇。

• 自我導向和獨立

• 看重做事情動機，即明確知道為何要這么做

• 相比講師講授的內容，他們更看重自己已有的知識和經驗

• 更愿意參與和分享，而非呆呆的坐在那里聽別人死板的講授

• 看重實用性，即將所學應用到實際的工作和生活之中

行動學習便很好地契合了成人學習的特征，真正實現了以學員為中心的教學理念。例如，研討主題均來自員工實際工作中存在的問題或挑戰，需學員闡述研討主題的意義，明確研討的交付物，要使學員同意參與并行動，要在研討中保持中立等。

學會傾聽

很難想象，在接觸這門課程之前，我是一個非常害怕傾聽的人。因為我認為只有自己擁有話語權，才能防止"意外"的發生。

而現在，我渴望傾聽，因為只有傾聽，才能知道學員在想什么，才能了解他們遇到的實際問題或挑戰，才能清楚的講出"剛才某個學員做了哪些有待提升的具體動作"??而只有這樣，學員才會真正感受到我對他們的了解和關心。

積極提問

以前的我，之所以不喜歡提問，一方面因為自己很享受成為舞臺的焦點，不愿浪費屬于自己"秀"的時間;另一方面，擔心拋出問題后，沒有學員響應而出現冷場的尷尬局面。

通過對課程的學習，我深刻體會到，如果不提問，就不知道學員的想法，就無法幫助學員回顧已發生的具體情況，就無法抓住關鍵的反思點，引導學員進行反思。因此，我終于明白提出好的問題，是能得到好結果的前提條件。

"行動學習催化師"課程真正幫助我轉變了原有的心智模式--從"關注自己、展現自己"到"以學員為中心、以業務為導向"，這一轉變堪稱我職業發展道路上的一座里程碑，開啟了我在培訓領域的精進之路。

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