在運用課件、組織培訓的時候，企業內訓師常會處于這樣的尷尬境地：

• 內訓師雖然一線工作經驗豐富，但知識結構、理論基礎和授課技能卻捉襟見肘；

• 培訓內容與員工的實際工作有距離感，無法直接應用在實際工作中；

• 內訓師按照標準課件照本宣科，課堂乏味；

• 培訓周期過長，與工作或休息時間沖突嚴重；

……

事實上，企業內訓師根本不需要"花架子"。他們只要能扎扎實實地做好培訓對象（員工）的績效分析，把握影響員工績效的關鍵行為，通過組織學習活動并讓學員積極參與訓練，將培訓內容落實到員工行為的改變上，就能真正推動組織績效的改善。

如何培養出接地氣的內訓師？可以遵照以下幾個原則。

選對候選人

選擇培養對象是內訓師培訓的第一步。

選擇"一刀切"，把管理者統統列為候選人，還是選拔"賢能"，挑選有能力、有意愿、有潛質的人才？如果選擇后者，那么，"有能力、有意愿、有潛質"的標準和定義是什么？通過什么樣的流程才能篩選出優質候選人？

解答上述問題的關鍵是：篩選標準與篩選流程。

以某企業為例，其圍繞核心目標--通過內訓幫助集團客戶部業務經理提升崗位技能、開展銷售工作，提煉出內訓師候選人所必須具備的能力項，再形成書面的篩選標準。同時，在崗位經驗、產品知識、分享意愿、內訓經驗、邏輯思維和表達等相關方面，逐一細化具體的硬性要求和指標。

依照上述篩選標準，再結合個人申報材料審核、單獨面試觀察兩道篩選流程，從專業知識技能背景、培訓軟技能兩個維度，對候選人進行客觀評價。基于此，最終甄選出符合要求的人選，作為公司內訓師項目的培養對象。

精選重點課題

課程開發是內訓師培養的核心能力之一，那么，培訓課程的選題由誰確定？是管理層、人力資源部、內訓師，還是咨詢公司？選題從何處來？怎樣保證被甄選出的內訓師能夠開發符合選題要求的內訓課？

要想準確把握課程開發的重點選題，我們需要堅持一個原則：內訓課程開發的主題，就是員工所要改善的行為問題。它既存在于公司業務發展的核心問題領域，又符合內訓師擅長的業務流程和環節。

基于上述原則，在項目運作時，可以引導企業內訓師，從核心目標出發，運用團隊共創的方式，圍繞某一項目中的員工關鍵行為，展開若干個小時的頭腦風暴，確定待開發的課程體系。

一線業務人員的日程安排大都非常緊湊，學習時間有限，為此，可以將某些技能類的經典課程，分解為一系列時間長度不超過3個學時的微課程。比如"顧問式銷售技巧"課程，可按SPIN分解為四個技能模塊，每個模塊的內容精練短小，涉及1~2個知識點或關鍵工作行為訓練。

課程開發與內訓實施

在課程開發與內訓階段，內訓師培養項目的結果輸出通常是可觀測的。這種輸出主要表現在以下三個環節：

崗位績效分析 ：從員工績效改善的角度，幫助內訓師界定培訓給業務帶來的價值，檢視員工的日常工作行為與績效達成之間的關系，然后，從績效差距中找到培訓可切入的痛點，以幫助員工解決實際工作問題的思路開始實施整個項目。

內訓課程設計思路 ："需求-目標-評估"三位一體的課程開發思路，可以讓內訓師在依據需求設定培訓目標的時候，就能明確培訓評估方式，界定培訓內容，做到課程設計環節的"以終為始"。

學習體驗和訓練方法 ：企業內訓師有一個明顯優勢，即能洞悉員工的業務背景，精準地把握員工具體的問題和行為表現。高仿真度的案例有助于員工展開學習體驗和訓練。因此，企業在培養內訓師時，可側重于幫助內訓師學習培訓組織的方法，比如演練法、討論法等，以更好地增強內訓中員工的思維和訓練強度。

總體來看，在內訓師選拔、內訓課題選定階段，企業可以運用微咨詢的方式，夯實整個內訓師培養項目的基石。而在課程開發與內訓階段，則可采用導師組織學習與小組教練即時反饋相結合的方式，確保每一個內訓師在試錯和反饋中及時修正，持續獲得支持和鼓勵。

這樣，以組織的績效推動為始，將"選人-選課-定內容-配方法-重訓練"的思路貫穿于企業內部課程開發與培訓項目實施的每個環節，直至培養出善于推動組織績效的內訓師。

拓展閱讀：國藥大學-構建內訓師退出機制

by 裘敏鶯 國藥大學培訓與發展經理

我們把退出機制形象地比喻為內訓師迭代更新的"停機坪"。談到退出機制，結合國藥大學的實踐，還是要圍繞內訓師培養的"三階段3+"原則說起。三年來，我們組建了一支近40人的管理及業務課題內訓師隊伍，并將內訓師的輸入和輸出過程分為"選拔期""培養期""迭代期"三個階段。

在選拔期的第一個"+"是"意愿+能力"，在這個階段，內訓師站在"起飛跑道"上，候選人的意愿和動機非常關鍵。有了意愿，再加上毅力和恒心，便能通過層層選拔考核，成為國藥大學的內訓師。

在培養期的第二個"+"是"內化+催化"，這個階段關注兩個層級的技能培養：第一層級的"內化"，在"拿來主義"的基礎上，將拿來的外部方法論或工具結合企業實際，研發內部學員看得懂、聽得懂、悟得懂的具有"國藥味"的課程；第二層級的"催化"，開發出"國藥味"的課程后，學習掌握如何在授課中通過引導和催化，促發學員提煉自己的真知和實踐。

第三個階段就是圍繞退出機制的迭代期，第三個"+"是"機制+人性"。目前，我們對全體內訓師實行"貢獻值"量化考核機制，貢獻值從"授課、開發、落地"三個維度進行考核，包含授課次數、時長、授課滿意度、研發課程數量及時長等量化指標。貢獻值定期由專人負責統計，可作為半年度評優、全年考核及不定期反饋的重要依據。

有了量化的"貢獻值"，再采取立足機制的"硬著陸"和立足人性的"軟著陸"兩種方式實施退出。

意愿降低的"硬著陸"

對內訓師實施"硬著陸"退出，第一種情況是內訓師本人主觀意愿已經削減，甚至沒有意愿，自然不能勝任該工作；第二種情況也是日常管理中常見的，內訓師在工作中觸碰了考核"高壓線"。比如，授課中出現嚴重教學事故，年度內在開發課程上貢獻值為"0"等。

對于"硬著陸"退出的內訓師，我們首先進行面談反饋，終止內訓師聘用協議。"硬著陸"退出的內訓師至少在退出一年之后，必須重新參加內訓師選拔，方可再認證為內訓師。

人性關懷的"軟著陸"

單單依靠"硬著陸"的方式進行內訓師退出也不盡全面、合理，部分內訓師年度考核其貢獻值時確有不達標，但也是受到其他各種客觀因素影響。比如，內訓師聘用期內提拔晉升，精力上無法顧及；崗位調整導致無法講授原研發課題；部分內訓師還有研發能力強于授課能力的情況等。

對于這些情況，我們更多地以人性化的"軟著陸"實施退出機制：先征求內訓師的個人意愿，如個人仍有意愿，則給予6個月"緩沖期"--就個人貢獻值的某個不達標項進行整改，如達到則繼續聘用，如達不到則實行退出。

實施"軟著陸"退出的內訓師，仍會不定期被邀請參加課程研發或評審的相關活動。同時，在需要的情況下，可根據情況臨時調撥支持其原所講授課題的授課任務，前提是必須通過課程試講。

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