"雅居樂始終相信一條：人的經驗+組織的經驗=企業的業績"

像許多世界五百強企業一樣，雅居樂也是從小鎮起家。1985年，在老三陳卓林的帶領下，陳氏兄弟五人在老家三鄉創辦了中山市時代家具廠。后來，時代家具聲名鵲起，產品還被作為外交禮物走出國門。

1992年，鄧小平南巡時在中山市三鄉留下一句話"不走回頭路"。受此鼓舞，陳氏兄弟在三鄉開發了第一個項目"雅居樂花園"，正式涉足地產業。這成為雅居樂地產事業的起點。

與其成功的"兄弟連"家族管理模式一樣，雅居樂地產管理學院（以下簡稱"管院"）以"ABC學習體系"為核心，加速企業成長的做法，同樣給人以深刻的印象。

學習的目的是成長

雅居樂地產管理學院執行院長顏麟介紹說，自1992年在中山開發項目以來，雅居樂一直致力于國際人居價值的探索，現已在全國27個城市締造了近80個人居標桿，成為造城專家、優質地產的代名詞，集團人員規模目前也已達1.5萬人。

顏麟指出，雅居樂是比較務實的企業，所以，集團從2006年起就開始籌建管院，直到2011年6月才正式成立。站在老板的角度看，能否建立一套"造血機制"，加速培養人，是雅居樂地產管理學院成立的動機。在這段期間，管院重點搭建了學習體系、課程體系、師資體系、組織體系等。"這些體系是建設一流企業大學的必備要素"，顏麟說，"并且，定位要先行，因為它決定著管院的建設動力與愿景。"

如果用八個字來概括，那么雅居樂地產管理學院的定位就是：學習卓越、加速成長。"學習卓越只是手段，不是目的，加速成長才是目的。"顏麟指出，在這個定位中，關鍵詞是"加速"。因為沒有管院的存在，雅居樂照樣可以成長，"我們更關注如何加速"。在顏麟看來，管院最重要的體系不是課程體系，也不是師資、組織、管理體系或知識管理平臺。

雅居樂地產管理學院的整個學習體系可概括為A、B、C三個方向（見副欄），通過"復制內部最佳實踐，汲取行業最佳實踐，引進全球最佳實踐"，達到"加速內部人才成長，加速組織經驗成長，加速企業業績成長"。這也是最核心的地方。"我們的目標只有一個：做學習專家、成長專家，以任務為出發點，用學習的手段推動公司、人才、組織的加速成長。"顏麟說。

"A"：加速分公司成長

任何一家集團型企業，無論旗下有多少業務領域，分公司的成長速度決定著相關項目的發展規模。比如雅居樂，目前擁有地產、物業、酒店、高爾夫球會、教育、游艇、碼頭等領域，涉及面非常廣。

顏麟認為，一個分公司的負責人很重要，團隊更重要。無論是公司還是團隊，它們都有許多不同的成長階段。只有把整個組織經驗復制到每個團隊成員身上，員工才能更快地成長，從而加速分公司的發展。所以，在A計劃中，有兩條主線：一是如何打造團隊并助其成長，二是如何復制組織的經驗。

"A"分為兩個階段：2008-2011年，關注解決問題式的系列學習項目；2012年，強調分公司的加速發展，并正式定名"A計劃"，包含三重含義，意即Accelerate（加速）將分公司打造成Agile（雅居樂LOGO的首字母）的A項目（第一名）。

根據公司不同的業務類型，A計劃又分為地產、物業、酒店、球會等A計劃。比如地產A計劃，它是雅居樂根據房地產項目營運管理的24節點來設計的分公司成長解決方案。

以地產A計劃的預售期節點為例，2012年8月，廣州科學城第一豪宅--富春山居，進入預售期前期時，管院宣布啟動了A計劃預售期學習成長方案。

這個學習成長解決方案，是由"白金團隊""白金策劃""白金顧問""白金管家"四部分組成（見副欄）。前期準備1個月，學習旅程3個月。由于預售期核心是客戶體驗，為了能塑造富春山居的產品與服務價值，系統打造令客戶驚喜的"軟"環境，小組成員專門搜集國內外優秀服務體驗流程的資料，甚至"扮演客戶"到全國各大豪宅調研取經，收集優秀案例。

在做學習設計時，A計劃小組成員通過客戶角色扮演，反復模擬整個體驗流程，采用調研、訪談、研討等多種方式系統提煉價值點。同時，結合客戶接觸點的管理，精心設計體驗流程，復制組織經驗，打造優質策劃、銷售、服務團隊。整個項目僅蓄客兩星期，開盤一星期就熱銷10.8億，創造了廣州市場高端盤的巔峰之作。

"B"：今天的Better，明天的Best

企業不僅需要運籌帷幄、調兵遣將的將才，同時也需要能夠攻城拔寨的棟梁、骨干。

人才是雅居樂地產發展的主要動力之一。對雅居樂來說，儲備一批能夠開疆辟土、獨當一面的項目負責人，同時培養一批有遠見卓識、專業、擅于建立系統的職能中心負責人，是集團高速發展的有力保障。

為此，雅居樂地產管理學院堅決遵循集團"內部培養為主，外部招募為輔"的人才理念，即中高層，80%由公司內部自主培養；基層管理人員，70%內部培養；基層人員，50%內部培養，從而系統地打造雅居樂獨特的優才培養模式，加快人才的成長速度。

"Best "優才培養  讓管理人員加速成長30%以上

在B計劃中，人才的加速成長有兩個組成部分：優才（Best）、骨干（Better）。其中，Best定位為優才成長計劃，其目的是將優秀人才中的20%，加速培養成能勝任更高崗位層級的人才，比如從經理升任總監/總經理，學員晉升的比例為20%.

這些階梯式優才培養項目包括：

- 高管EMBA/EDP系列  與長江、中歐、清華、北大、香港大學、香港科大等六所高校合作，重點學習思維、戰略的眼光。

- 將才計劃  面向公司高管，批量培養，每2年一期，每期2個班。

- 棟梁計劃  批量培養公司中管，每1.5年一期，每期3~4個班。

- 種子計劃  批量培養公司基層管理者，每1年一期，每期7~8個班。

- 儲備班組長  批量培養基層班組長，每3~6個月一期，每期5~6個班。

- 藍海計劃  批量培養高級服務人員，招聘培訓前置，每期3年，每年2~3個班。

- 大學生夏令營  針對高中畢業生、在校大學生/研究生，15天15夜，每年1期。

- AMT管理培訓生  每期1.5年，是針對應屆大學生的一個快速成長途徑。

制定人才規劃時，管院依照集團的戰略規劃與各業務板塊的發展規劃，并結合培養對象的特點來配備相應的優才培養方案。其中，為甄選到適合的候選人，管院全面調研了公司現任管理人員，綜合了相對客觀的在線360度領導力測評、經理人成熟度評鑒中心、性格測評的測評方式，以及相對主觀的管理層人才評議機制，建立各關鍵崗位人才標準。

在Best優才培養階段，整個學習旅程采用的是"訓練＋實踐＋分享＋行動學習"模式，給予候選人系統的、針對性的訓練。

譬如將才計劃，A類的集中訓練時間共計228小時，24個實踐主題，實踐1870小時，分享時間達458小時。訓練結束后，會輸出"人才測評分析報告""對現有高管使用的建議報告"等，從而向集團輸送大量優秀人才。近兩年，雅居樂集團晉升的高管中，90%來自于將才計劃，得到了高層的認可與支持。

"Better"骨干培養  讓技術人員加速成長

除了讓最優秀的20%人員加速成長至"金字塔"的頂端，在剩下的80%中，雅居樂考慮的是，如何讓絕大多數人勝任各自對應的崗位，實現從不勝任到能勝任、從部分勝任到完全勝任、從完全勝任再到優秀的成長。

在這個過程中，雅居樂提供了不同系列的學習項目：

- 經營管理與領導力系列  批量培養現有高層、中層、基層管理者、班組長。

- 精英訓練營AFEE  批量培養大學生，每年3~4個班，輔導1年。

- 業務標準化系列　以快速勝任為導向，覆蓋酒店/物業/球會/行政/裝飾/售后等。

- 核心崗位快車道  包括職業規劃、學習路徑圖的設計研發與管理。

- CDP職業化素質系列

- 行政文職系列

- 學歷教育

每個企業都會選拔和培養大學生，但是如何衡量人才項目的效果呢？雅居樂的經驗是，只看兩件事情：第一，看一年后他能不能留下來，第二，看一年后他能不能獨立勝任工作。如果能，說明這個項目是有效的。

AFEE是雅居樂大學生人才項目高效的最佳佐證，它促使學員快速完成兩個轉變：從學生到社會人，從社會人到雅居樂人。在每個不同階段，都會配有相應的良師益友系統（比如師兄師姐圈子），每個人也都有崗位輔導員和導師，確保了多樣化的溝通渠道（見副欄）。

未來精英訓練營（Agile Future Estate Elite，AFEE）

雅居樂未來地產精英訓練營是一個面向大學生的成長項目，涵蓋15天14夜的集中訓練，長達1年的跟蹤輔導。其中，跟蹤輔導分為五個階段（見圖表1）。

盡管集團并未對AFEE項目制定評估指標，但雅居樂地產管理學院仍自主設定了兩個重要指標：其一，一年后的留存率要達90%以上，其二，一年后要"斷奶"，獨立工作。實際上，真實的結果要遠高于這個指標值。2012年，AFEE的人才留存率就高達98%.

目前，雅居樂每年訓練大概75萬個學時，其中，99%由內部提供，1%由外部提供。數據還顯示，參加Best學習計劃的學員比其他學員的成長速度會快30%~50%以上。

"雅居樂的人才培養速度是很快的，成才率也非常高。因為我們不止關心課程或師資，我們更在意的是，無論如何都要有人可以去復制和講授團隊經驗的過程。"顏麟說。

"C"：傳承文化，推動變革

顏麟認為，在企業做培訓、變革的人，還需要做一些能推動組織成長的事情。它們不單有企業文化、團隊文化，還有個性化服務、組織變革、戰略變革等。

"比如物業、酒店、球會等，大多屬于高流失率的行業，如何讓雅居樂的人才流失率下降50%，這是我們需要且能夠做到的事情。"在顏麟看來，第二件大事是學會做戰略變革，即怎樣從500億的企業做強至千億級企業。

為此，雅居樂地產管理學院制定了C計劃，并將這個加速組織成長的旅程分作兩條主線：文化（Culture）、變革（Change）。

文化線

C計劃的文化學習涵蓋兩個項目：地產AHP、鍍金計劃（物業金管家/酒店金領結/球會金手套）。

雅居樂認為，服務是公司對外的形象窗口，更是為公司直接產生經濟利益的支柱部門。由于行業性質決定著員工流失率較高，新員工能否快速勝任工作，將直接影響公司的服務質量與品牌。

所以，在"鍍金系列"學習計劃中，雅居樂打破新員工"先入職，再培訓"的傳統訓練模式，取而代之的是崗前為期7~10天的"全脫產"式培訓。通過推行"先培訓、再考核、后上崗"的政策，借助精細化、獨特的學習系統，使密集型業務系統的人員流失率下降了50%，最高時下降83%，在較大程度上解決了服務行業的難題。

變革線

在變革學習項目中，戰略與組織是最主要的兩個關鍵詞。基于此，雅居樂延伸出了不同的學習項目：

- 組織變革項目  2007-2008年，集團由兩層架構向三層架構轉變，實施雙線管理。

- 薪酬變革項目  2008-2009年，完成技術套級與薪酬套改。

- 營運變革項目  2009-2010年，推動營運管理部、設計研發部的建立。

- 標桿學習項目  2010-2011年，推動地產業界標桿參觀學習、交流與分享。

- 標桿學習項目  2011-2012年，向萬豪學服務、向星河灣學豪宅產品。

- 行動學習項目  2012-2013年，流程優化。

以2012年啟動的"向萬豪學服務"為例，所有學員在出發之前，會事先加速學員對萬豪的了解（尤其是其最具特色的地方），并對比雅居樂的現狀，找出存在的問題點，然后，再去實地考察學習。

顏麟表示，標桿學習旨在將雅居樂自營酒店服務標準與國際五星級酒店接軌。"向萬豪學服務"項目的學習時長為2周，期間，學員要從員工、客人、旁觀者三個不同視角來考察。并且，白天學習，晚上分享收獲，反思總結，屬于完全目標導向的標桿學習項目。回來后，學員還將進行為期半年至一年的行動改善項目，直至將所學落地。

學習內容是有層次的，學習形式是包羅萬象的，而"卓越"也來自于不同的地方。顏麟指出，雅居樂始終相信一條：人的經驗＋組織的經驗＝企業的業績。為此，復制內部最佳實踐、汲取行業最佳實踐、引進全球最佳實踐，就成為了雅居樂"學習卓越"的三個內涵。

七年多來，雅居樂集團營收增長了600%，雅居樂現在每年的人均學時為50學時，通過七年的持續努力，系統地沉淀組織經驗，管院現已做到：加速分公司重點項目成長，加速優才成長速度30%以上，加速員工勝任崗位速度20%以上，使應屆大學生1年留存率高達90%以上，使高端服務人員的訓練前置2~3年在學校完成，使人員密集型領域的流失率下降50%以上，引進行業與全球最佳實踐推動組織變革。在推動組織變革的過程中，雅居樂地產管理學院還形成了多層次的學習體系、定型化的課程體系、聘任制與認證制相結合的分層級師資體系，以及完善的制度、組織與學分體系。

"加速內部人才成長、加速組織經驗成長、加速企業業績成長，這就是我們的終極目的。"顏麟說。

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