很多企業的新員工培養就只是在新員工入職的一兩周內，后續就沒有了，只待試用期考核，說好聽點叫“師傅領進門，修行靠個人”，說難聽點就叫做“任其自生自滅”。所以說新員工的流失率是特別高的，這對企業來說也是巨大的成本損失，那么新員工到底應該怎么培養呢？從新員工到企業骨干，除了員工本身野蠻生長，我們還能為他們做些什么？企業在線培訓平臺能提供什么支持？
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問鼎認為，企業需要建立長效的新員工培養機制，長遠規劃，長效賦能，助力新員工一步步穩扎穩打，快速成長為企業骨干力量。
特別是現在很多新員工都是95后、00后，這些新生代員工更加重視自我體驗，追求個性，所以在設計新員工培養項目時需要充分注重他們的感受，提供情緒價值，關注他們的成長和價值實現，提供持續賦能機制，主要可以分為三個階段。
第一階段：適應期
新員工培養第一階段的目標就是熟悉企業文化、融入公司團隊、了解公司業務、學習崗位知識，幫助他們能夠順利且愉悅的開展工作，而這一階段的培養工作其實是要從員工正式入職前就開始的。
入職前階段是新員工對企業形成初步印象的關鍵時期，我們需要提升新員工的入職體驗，確保新員工在正式加入之前就感受到企業的關懷和專業，比如可以提前提供詳盡且友好的電子版入職指南、企業文化和規章制度介紹等，或者建立在線社群，營造良好的交流氛圍，解答疑惑，讓新員工入職無后顧之憂，展現企業的人文關懷。
正式入職后的新員工要學習的內容有很多，比如公司業務、企業文化、規章制度、業務流程、崗位工作技能等，若是都采用線下集中式培訓的方式來進行培訓的話，這種填鴨式教學方式很容易讓人覺得枯燥。
所以我們建議可以采用O2O混合式培養模式，通過企業在線培訓平臺，采用更具有儀式感、體驗式的培訓方式，綜合線上（線上闖關學習、社群互動、打卡PK）和線下（情感融入、文化導入、團隊拓展、職場賦能、主題活動）等多種培養方式，提升學員參與感，增強培訓的儀式感和趣味性，激發新員工的學習和工作熱情。
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以企業在線培訓平臺線上闖關學習模式為例，可以將新員工需要掌握的企業文化、職業化課程以及對應的練習測驗通過關卡任務串連起來，難度逐步遞增，以游戲化的設計進行包裝，給予相應的闖關激勵，以便更好地引導學員快速攝取相關知識點。新員工在學習答題的過程中以積分及勛章激勵，任務完成后獲得相應的頭銜稱號，并對積分及闖關進行個人排行，充分調動他們的學習積極性。
這一階段是主要是打破新員工對公司的陌生感，是新員工能夠順利開展工作的基礎。
第二階段：成長期
新員工培養第二階段的目標就是幫助新員工快速勝任崗位工作，在第一階段的學習中，新員工對其崗位工作都已經心中有數，但在實際工作中可能還是會遇到各種問題，所以我們建議可以采用師徒帶教的方式來進行培養。
這個階段的師徒帶教不需要手把手的教，而是要讓新員工在遇到問題時可以有人請教求助，這比讓新員工自己悶頭研究要成長得快得多。我們可以為新員工配置導師，新員工導師可以是其直接上司，也可以是經驗豐富的同崗位老員工，導師安排輔導計劃，定期與學員溝通，幫助解決其思想上的疑難，開展業務指導和經驗傳授，促使培養對象達到任職資格的要求或預計的目標。
當然，輔導帶教也可以在企業在線培訓平臺上進行，實現從選導師到評估的整個流程可視化，有效地將“學員、導師、培訓管理者”統籌起來，幫助學員及時調整目標，提升崗位勝任力，同時還實現了知識的沉淀。
導師的輔導帶教不僅能幫助新員工快速勝任崗位工作，還可以提升新員工對于組織的歸屬感，對于新員工的成長發展有長效的促進作用。
第三階段：發展期
新員工在勝任崗位后，我們的培養工作就結束了嗎？崗位成長期和職業突破期依然是離職風險期。在新員工在適應崗位后，也需要持續關注他們的發展瓶頸，深入了解新員工工作現狀與能力狀態，找出能力短板或者發展潛力，幫助其更好地補短拔長、提升職業能力、挖掘職業潛力，給予發展機會，推動新員工成長，激發隊伍活力。
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在這個階段，我們可以結合員工未來的職業規劃，對其進行針對性的培養，提供展現的機會和發展的平臺，才能夠真正留住新人，并促使其為企業貢獻自身才能。
以上就是一個新員工長效培養思路，總的來說，新員工培養不能只局限在新入職的一兩周，而應該長遠規劃，為其提供長效賦能機制，幫助新員工在企業穩扎穩打，實現自己的職業目標。
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