“你的工作樂趣是什么？”
這個問題正在被越來越多的人問起。
“那要看這個項目好不好玩！”
有沒有樂趣、好不好玩，正逐漸成為當下人們評判工作的一項標準。
企業學習管理這件事也不例外，樂趣化學習已逐漸成為企業學習發展中心的熱門課題。
下面兩個培訓場景，是傳統的企業育人中經常發生的事情。
合規部小柯的工作內容之一是為全國各地的公司同事組織法務培訓，學習目標是提高法律風險控制能力。她苦惱的是，這個對公司對個人都有明顯益處的培訓項目卻明顯不受歡迎。請假的請假，溜號的溜號，培訓過程中的討論也不參與，都是小柯在那兒自說自話。為確保這項“硬任務”的培訓效果，小柯增加了考試環節，考試成績報送員工所在部門及人力資源部。沒想到招來了強烈的反對意見——
“這個培訓知識點那么多，怎么記得住？”
“這也有風險，那也有風險，我們還怎么做業務？這個培訓是來給我們送枷鎖的！”
“考試太惡心了，這是逼著我們死記硬背嗎？考試成績影響獎金不？”
李磊是一家大型國企的人事處科員，每年7月他都要組織一年一度的新入職員工培訓工作。這件工作他已負責了7年，早就駕輕就熟了，同樣的場地、同樣的流程、同樣的主題。給新員工做培訓的領導換了幾茬，但培訓內容和形式基本沒變，都是半天一個主題，領導照準備好的PPT念講稿，李磊每年只要更新一下PPT中的企業數據就行了。這兩年，李磊的篤定中漸漸夾雜了一絲不安，他發現年輕熱情活潑的新員工一進培訓教室就變成了“小老頭”，鴉雀無聲、彬彬有禮，但表情僵硬、眼神遲緩，腦子更是不知在哪里。別說新員工了，就連李磊自己，對這熟悉的環境似乎也開始審美疲勞了——
偌大的朱紅實木主席臺，一位公司領導坐在電腦后面，盯著電腦屏幕講上三小時。
會場一水兒的黑色大皮椅，朱紅會議桌上間隔一致地擺放著白色的瓷杯，新員工們穿著統一的黑色T恤，端坐在寬大的椅子里聽上三天六個主題的培訓，漸漸就癱坐在椅子里了。
半天一個主題，基本上都是概括性的介紹。有的老師試圖通過互動展開課程，無奈時間緊、桌椅挪動不便、會場和人員的氣氛沉悶，小試一下也就放棄了。
這些苦惱的背后，不僅僅是培訓形式的問題，更重要的是企業育人環境發生了悄然變化。
曾幾何時，企業在育人問題上是處于主動地位的，學習機會作為具有獨特價值的獎勵或難得的福利，分配給那些被評估擁有高能力或高潛力的員工。從人才選擇和人才評定，到育人政策的制定，育人活動的設計，企業都是總設計師。企業希望員工怎樣學習，員工就怎樣學習。彼時，企業育人處于“恩惠施舍”的狀態，員工處于“我要學”的狀態，十分期待稀缺的學習機會。
漸漸地，學習經理們發現情況不太一樣了。隨著學習資源的豐富、學習經歷的豐富，以及個人發展機會的豐富，員工從“我要學”演變到了“挑著學”的狀態。一旦育人政策或學習活動的設計不盡如人意，“我不學”也是很正常的反應。
也就是說，在當今這個凡事都能顛覆的時代，企業育人環境發生了大逆轉，從企業愿不愿意帶領員工一起成長，發展到員工在他的成長過程中是否愿意接受企業的陪伴。這實在是一個令很多企業不適應的變化。
如何應對育人環境大逆轉？企業學習管理如何找到突破口？
樂趣化學習是新方向。
樂趣化是新興的管理思想，提倡在單調乏味高壓的工作現場，以“樂趣”為管理工具，用樂趣創造績效，用樂趣為僵化管理破局。
在樂趣化管理時代，人們的終生學習也不例外，樂趣化學習閃亮登場。秉持“以樂為本”管理理念，樂趣化學習以“樂趣”為學習項目設計工具和學習過程管理工具，關注企業和員工共同創造的樂趣。在這里，“樂趣”不僅僅是新的學習形式，更是學習的目標，是人們需要在學習中共同習得的創新能力。
“寓教于樂”乃先古傳世，并非新鮮思想。問題是對于“樂”的理解，不同的時代有不同的角度。
科學管理理論時代，任何導致低效的因素都是管理的管控對象，“樂趣”也不例外。緊繃繃的管理被認為是高效的、雷厲風行的，一切都圍繞“事”的需求，人被看成可替換的“零件”，有一個好聽的名字“人件”(Peopleware)。彼時的管理樂趣是如何把人的需求降到最低。如今我們仍然能看到的是，那些照本宣科、照章行事地組織學習活動的企業，有著濃濃的科學管理情結。
行為科學理論時代，人們開始反思科學管理解決不了的問題。不僅各種管理政策開始關注人的需求，領導力亦隆重登場，對人的開發成為管理效能的助推器。彼時的管理樂趣是以人為本，促進員工在組織內的發展。處于這個階段的組織把學習機會作為獎勵或福利提供給員工，相當于“授人以魚”，希望員工對組織的培養是感激的、欣賞的，從而激發員工的內驅力、提升敬業度。
后管理時代，人們不得不面對復雜的“人企互動”過程，需要研究的是如何“授人以漁”，企業的學習管理亦隨之經歷一個升級換代、迎接挑戰的階段。我們看到，行業領先的企業無不在育人活動和內部學習管理上有著出色的表現：各類升級版的精英課程，企業大學，在線學習，精彩紛呈。
然而，今天的現實是，這些似乎都不足以吸引“現在的年輕人”：“吐槽一代”的特點使得他們對學習這件事兒更有自己的主見，企業為其設定的“學習目標”不過是浮云；“游戲一代”使他們對學習的形式有著近乎迷戀的需求，會無情地拋棄任何的“不好玩”；“消費一代”使他們對學習過程的體驗完完全全是自主交易的客戶角色，而不是被動接受一切的員工角色。在這個時代，員工的樂趣顯而易見，而傳統管理和傳統學習的樂趣卻漸行漸遠（表1）。
《游戲化革命》一書的蓋布·茲徹曼(Gabe Zichermann) 和喬斯琳·林德(Joselin Linder)認為：在競爭中脫穎而出的最佳方法，就是盡可能給予你的員工和顧客有趣、專注的體驗。
讓樂趣化學習做到有趣、專注的體驗，需要從三個落腳點來實施：聯結，自主和反饋。
聯結
聯想+結合，是樂趣化學習中實現“聯結”的兩個關鍵因素。
◎聯想：營建利于激發人的想象力創造力的物理空間和心理空間。那是一個有色彩、有溫度的創意空間，是一個放下束縛、從容交流的平等空間，是一個尊重、接納的包容空間。
◎結合：促成一切可能的融入與合作，那是創新的根基。人們只有在通過“聯想”找到“連接”后，才有“結合”的強烈意愿。比如，學習主題與自己的連接、自己與同伴的連接、大家與世界的連接、所思所想與工作的連接、傳統與時尚的連接等等。
自主
“自主”與眾智化有關。移動互聯網給人類帶來了全新的民主方式和生產力體現方式：人人都可以是知識的出品方，人人都是智慧點。互聯網上的“用戶生成內容”(UGC,User Generated Content)是眾智化的經典呈現。
如果在學習管理中忽略“眾智化”，所帶來的表層問題是“所供非所需”，看起來好像是一個學習項目設計的向下調研問題，其實更深層次的問題是：眾智化時代的人們會自動默認凡是自己沒有參與構建的事務基本與自己無關。或者說，人們需要在學習項目的設計環節就建立這件事情與自己的連接，才會有意愿把學習這件事排進自己的時間表，才能在學習過程中找到工作的坐標點，才會在學習后不斷嘗試、發現更多的實操性聯結。
反饋
這里的“反饋”與游戲有關。簡·麥戈尼格爾JaneMcGonigal在《游戲改變世界》中總結道：所有的游戲都有4個決定性特征：目標、規則、反饋系統和自愿參與。設計學習過程的“反饋系統”是樂趣化學習的法寶之一。各種評分評級評獎、各種禮品、搶各種稀缺資源、各種音效、各種色彩、明暗光線、各種不同符號……，正向反饋與負向反饋交織在一起，應接不暇地從各個角度給予參與者各種感官刺激和心理刺激，賦予參與者多種身份、多種角色、多種情緒的體驗，呼應了人們的娛樂需求、高反應需求和自我分裂需求。本文案例專題分析的宜信公司學習發展團隊正是運用反饋系統帶動內部學習的高手。
還有一種更直接的應用是，從國外的Google到國內的百度，越來越多的企業為新員工設計了闖關游戲，把希望新員工在試用期或入職當天快速掌握的知識點化為一個個闖關路障，員工在緊張刺激的游戲中不知不覺熟悉了相關內容，快速拉近了與企業的距離。
樂趣化學習的體現角度有很多，對于希望從傳統學習管理向新時代學習管理過渡的企業，可以從以下四個方面切入，尋求樂趣突破，逐步構建樂趣化人才培養與組織學習體系。
◎平臺式管理——非管理時代特點的體現，開放構建、平等維護、有機生長；
◎交互式設計——眾智化的體現，全程自主、立體交互、集思廣益；
◎消費式呈現——o2o產品思想的體現，設計思維、切身體驗、客戶為尊；
◎引導式過程——現代學習理論的體現，人比課重要、悟比學重要、用比學重要。
時至今日，如果還有企業的學習經理試圖討論“員工該如何學習”，則還未邁腿就已被他的服務對象視為“透明物體”了。學習項目難以吸引擁躉粉絲、管理者找不到存在感是必然的。
在上個發展時代，“以人為本”被認為是企業管理先進性的表現。到了當今這個變化多端的移動互聯網時代，“以人為本”已成為企業生存的基本要素。設計產品必須以人為本，開發市場需要以人為本，公司發展仍然離不開以人為本。而這個時代的人們是以“樂趣”為本的，樂趣化學習是今天的企業學習管理必須具備的能力之 一。
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